Instrumento de Gerencia 001 de 2019 Secretaría Jurídica Distrital

GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS PARA LA DEFINICIÓN DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN JURÍDICA

La presente guía aborda el concepto de buenas prácticas de forma general y a partir de esta visión, consolida una serie de buenas prácticas que al final establecen una metodología para la definición de instrumentos de gestión jurídica en el marco del MGJP.

El objetivo principal es consolidar una herramienta útil y sencilla para los operadores jurídicos del Distrito, que sirva como orientación y a su vez como motivación para el aporte de nuevos instrumentos generadores de buenas prácticas en materia de gestión jurídica.

Los puntos a desarrollar son los siguientes:

I. Concepto Buenas prácticas

El concepto de “Buena Práctica” ha ido incorporándose progresivamente en los distintos ámbitos de gestión tanto a nivel público como privado, a lo largo de las dos últimas décadas, en el plano internacional. La noción de “Buena Práctica” si bien es cierto no tiene un fundamento científico, va mucho más allá de lo que dice en sí misma la expresión entendida como práctica profesional considerada como buena y ha venido alcanzando unos rasgos característicos que han dado un alcance más preciso, bastante más próximo a un concepto científico.

De acuerdo con la comunidad internacional, la UNESCO, en el marco de su programa MOST1 (Management of Social Tranformations), ha especificado cuáles son los atributos del concepto, los rasgos que lo caracterizan.

En términos generales, una Buena Práctica ha de ser:

− Innovadora, desarrolla soluciones nuevas o creativas

− Efectiva, demuestra un impacto positivo y tangible sobre la mejora

− Sostenible, por sus exigencias sociales, económicas y medioambientales pueden mantenerse en el tiempo y producir efectos duraderos

− Replicable, sirve como modelo para desarrollar políticas, iniciativas y actuaciones en otros lugares

En general una buena práctica es una iniciativa, una política o un modelo de actuación exitoso que mejora, los procesos institucionales y los resultados tanto misionales como estratégicos de la entidad u organismo. El carácter innovador de una buena práctica se completa con su efectividad. En este contexto, la innovación va mucho más allá de la mera producción de novedad; debe demostrar su eficacia y su potencial de réplica. Sólo así una práctica se convierte en una “buena práctica”, es decir, en la implementación de un conocimiento profesional o experto, convalidado empíricamente, proyectado con vocación de transferencia y, en consecuencia, de potencial utilidad a nivel macro en el entramado institucional en el que se ha planteado.

El valor de establecer buenas prácticas se resume fundamentalmente en lo siguiente:

· Permiten la circulación y apropiación del conocimiento

· Facilitan y promueven soluciones innovadoras, exitosas y sostenibles a problemas compartidos;

· Permiten tender puentes entre las soluciones empíricas efectivas, la investigación y las políticas; proporcionan orientaciones excelentes para el desarrollo de iniciativas nuevas y la definición de las políticas.

II. Criterios de Evaluación

De la multiplicidad de metodologías de evaluación se considera la más pertinente en materia de políticas y buenas prácticas aquella denominada Evaluación Ex−post, definida como aquella que se efectúa sobre el proyecto después de terminada su implementación y tras un tiempo razonable en su fase de operación, con ánimo de analizar sus características de funcionamiento y verificar su impacto, tanto sobre el problema que debe resolver, como sobre su entorno. Según lo señalado en el “Manual de control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública (Metaevaluación − Mesoevaluación)” publicado por Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social − ILPES de la CEPAL de autoría de Héctor Sanín Ángel[1], La evaluación ex−post persigue fundamentalmente tres objetivos:

Ø Derivar acciones correctivas para mejorar los procesos vigentes

Ø Verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y determinar los impactos reales del proyecto.

Ø Generar memoria para aprender de la experiencia hacia futuros proyectos

En términos más sencillos la evaluación ex−post se circunscribe a confrontar la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”, una vez éste se ha ejecutado con el fin de verificar si se están generando los efectos previstos según Sanín Ángel[2]: “Para ello la metodología de evaluación debe comparar la situación ex−post con la situación ex−ante, es decir, confrontar lo que el proyecto efectivamente ha resultado ser con lo que se dijo −en su formulación− que debería ser.”

Para ello se considera de gran importancia tener en cuenta criterios como los siguientes:

Ø Claridad estratégica que le permita ser proactivo y coherente en la toma de decisiones.

Ø Evolución de una cultura organizacional apropiada para la estrategia, sustentada en los valores de la entidad, y alineada con las políticas y parámetros acordados con

Ø La claridad y fluidez en la comunicación, la oportunidad y calidad de la información compartida, el acatamiento a la orientación que recibe, y la respuesta a las indicaciones de las áreas de control interno y externo, son criterios relevantes.

Ø Grado en el cual las políticas y prácticas de gestión son:

· Implementadas y comunicadas en toda el área objetivo.

· Coordinadas con la gestión de la estrategia, resultados y objetivos.

· Prudentes en el contexto del perfil de riesgo de la entidad.

· Revisadas regularmente para comprobar su idoneidad.

Calificación del Instrumento de Gestión Jurídica con criterios de Alta Gerencia[3]

La calificación del instrumento podrá ser (i) fuerte, (ii) adecuado, (iii) necesita mejorar o (iv) débil. La asignación de una calificación al instrumento de gestión jurídica tendrá en cuenta tanto sus características como su efectividad, y además su ejecución de manera consistente con los estándares del MGJP.

A continuación se describen los atributos en cuanto a características y ejecución, que pueden orientar la evaluación en uno de los niveles de calificación:

Fuerte

El instrumento se ajusta o excede lo que se considera necesario, dada la naturaleza, complejidad y perfil de la Entidad u organismo.
El instrumento ha demostrado de manera consistente, un nivel altamente efectivo en la obtención de sus objetivos.
Las características y desempeño del instrumento son superiores a las prácticas generalmente aceptadas.

Adecuado

El instrumento se ajusta a lo que se considera necesario, dada la naturaleza, complejidad y perfil de la Entidad u organismo.
El instrumento ha sido efectivo.
Las características y desempeño del instrumento reúne las prácticas generalmente aceptadas.

Necesita Mejorar

El instrumento generalmente se ajusta a lo que se considera necesario, dada la naturaleza, complejidad y perfil de la Entidad u organismo, pero hay algunas áreas significativas que requieren mejora.
El instrumento ha sido efectivo, pero hay algunas áreas significativas donde el mismo necesita ser mejorado. Sin embargo, dichas áreas no son lo suficientemente graves como para causar preocupaciones prudenciales si se les da un manejo oportuno.
Las características del instrumento en la mayoría de las ocasiones no reúnen las prácticas generalmente aceptadas.

Débil

El instrumento no se ajusta, de manera importante a lo que se considera como necesario, dada la naturaleza, complejidad y perfil de la entidad u organismo.
El instrumento ha mostrado serios problemas donde el mismo necesita ser mejorado mediante una acción inmediata.
Las características del instrumento frecuentemente no reúne las prácticas generalmente aceptadas.

III. Buenas prácticas para definir instrumentos de gestión jurídica

3.1 Establecimiento de antecedentes, estado del arte y finalidad del proyecto

Antes de diseñar un instrumento de gestión jurídica se debe realizar un estudio transversal que dé cuenta del estado actual de las deficiencias en la gestión que se pretenden superar, si se han hecho antes intentos de superarlas a través de qué instrumentos, nivel de éxito y dificultades de los mismos, y con base en ello definir los resultados esperados. Este estudio es empírico y se puede realizar mediante encuesta de opinión estructurada, cerrada y voluntaria; estudio de caso, para identificar y documentar factores clave que pueden afectar los resultados de una actividad; y experimentos formales se emplean para, de forma controlada y rigurosa, investigar cuantitativamente aquellos factores que afectan a las actividades a realizar, en otras palabras, planes piloto a pequeña escala.

3.2 Identificación de necesidad

Esta etapa hace énfasis en el desarrollo de una visión para el proyecto de instrumento, el cual comienza en el reconocimiento de una necesidad, un problema, o una oportunidad para mejorar las condiciones existentes, por lo tanto, antes de preparar cualquier propuesta, es necesario que primero se defina con claridad el problema o necesidad de la entidad u organismo. En caso de que estas sean varias necesidades pero los fondos y personal disponible para llevar a cabo los proyectos que resuelvan los requerimientos sean limitados, se requerirá un proceso de toma de decisiones en la que tendrá que seleccionar aquellas necesidades que cuando se satisfagan den un resultado global.

3.3 Planteamiento de hipótesis

El planteamiento de la hipótesis es de vital importancia porque condiciona el planteamiento del problema, el marco teórico, y el proceso metodológico a seguir. Una hipótesis buena hipótesis debe reunir ciertos requisitos:

- Deben referirse a una situación real. Deben ser observable y medible.

- Deben ser comprensible, precisa y lo más concreta posible.

3.4 Definición de objetivos

A partir del direccionamiento estratégico de la entidad u organismo referidos a misión – visión – orientación planificadora, se definen los objetivos institucionales expresados en términos de los resultados perseguidos.

Para definir los objetivos del instrumento de gestión jurídica, los objetivos de cúpula, es decir, aquellos que responden a la razón de ser de la institución y se reflejan en su impacto hacia el entorno, sirven de referente para la definición de una estructura jerarquizada de objetivos del instrumento en los niveles medios e inferiores, donde cada objetivo debe estar subordinado al objetivo superior que lo comprende. La estructura de objetivos tiene una lectura en dos vías, según lo señalado por Sanín Ángel[4]:

• Primera vía: de arriba-abajo: Los objetivos superiores demandan objetivos más específicos (sub-objetivos) hacia los niveles ejecutivos y técnico-operativos. De los primeros a los segundos se llega por desagregación. Llamaremos a los segundos Objetivos de Área.

• Segunda vía: de abajo-arriba: Los objetivos de los niveles técnico-operativos y ejecutivos (objetivos de área) se complementan y convergen al logro de los objetivos superiores. Su contribución se determina por agregación.

De este modo, la confrontación en ambos sentidos permite validar la consistencia del sistema jerarquizado de objetivos institucionales definido. Los objetivos para evaluación de resultados deben ser pocos, pero de fácil comprensión y que reflejen el impacto institucional. El mejor modo de selección final de estos objetivos es el criterio de Pareto que establece: “Escoger los pocos determinantes y dejar de lado los muchos que no influyen significativamente”.

3.4 Identificación de población objetivo y agentes de cambio

La población objetivo se refiere a las personas que experimentan el problema y que por lo tanto son parte de su solución.

Los agentes de cambio son aquellos que pueden influir en el grupo o comunidad en la que se implementará el instrumento, aquellos individuos o grupos que con sus esfuerzos pueden ayudar en la solución de los problemas identificados.

3.5 Principios y valores básicos

En este paso se deben seguir los principios orientadores del MGJP, tanto en la definición del instrumento y su aplicación, como en la introducción de nuevos principios, que en todo caso deben interpretarse de forma sistemática con aquellos ya definidos por el MGJP.

3.6 Sistema de seguimiento

De acuerdo a los objetivos de cada instrumento se sugiere diseñar un sistema de seguimiento que debería comprender algunos de los siguientes elementos[5]:

NIVEL	ETAPAS	ACTIVIDADES PRINCIPALES	RESULTADOS
ESTRATÉGICO	Planificación Definición de las actividades y resultados objeto de seguimiento de acuerdo a y los objetivos de control del instrumento	Análisis de las actividades de control dirigidas a cobertura de los principales objetos de seguimiento. Definición del modelo de control: Organización, personas, Procesos y tecnología.	Priorización de las actividades de control. Enfoque eficiente de control.
TACTICO	Evaluación del control	Evaluar el diseño y la implantación de los controles establecidos	Identificación de controles clave y batería de indicadores
OPERATIVO	Análisis de datos	Pruebas de control y medición de indicadores (Uso de Herramientas avanzadas de análisis de datos)	Hallazgos en pruebas de control y del análisis masivo de datos
ESTRATÉGICO	Conclusiones Seguimiento continuo	Mejora continua de procesos Aseguramiento del cumplimiento de planes de acción	Propuesta de recomendaciones de mejora Seguimiento del plan de acción

3.7 Retroalimentación y reorientación de las acciones

La retroalimentación es considerada la clave para lograr que la evaluación de los aprendizajes sea formativa. De diversas investigaciones sobre la retroalimentación se destaca la de Hattie & Timperley (2007), quienes consideran que la retroalimentación tiene una influencia muy poderosa para el aprendizaje, y por ello, exploran sobre los tipos de retroalimentación y las condiciones en las que tiene lugar.

Se identifican tres tipos de retroalimentación[6]:

1. Centrada en la tarea, que brinda información sobre logros, aciertos, errores, etc.; la centrada en el proceso de la tarea, que se refiere a información sobre el grado de comprensión, procesos cognitivos, estrategias usadas, etc.

2. Centrada en la autorregulación, que proporciona información para desarrollar la autonomía, el autocontrol y el aprendizaje autodirigido.

3. Centrada en la propia persona, que destaca el desarrollo personal, el esfuerzo y el compromiso con el proceso de aprendizaje.

Sobre la base de esta tipología, se sugiere definir la metodología de retroalimentación del instrumento de gestión jurídica implementado, dando prioridad a las dos primeras. Se trata de generar un diálogo entre las agentes definidores del instrumento, la población objetivo y los agentes de cambio tendiente a establecer las fortalezas y debilidades del proceso de implementación del instrumento, las estrategias de sostenibilidad y réplica así como las acciones de mejora del mismo.

3.9 Estrategias de sostenibilidad e institucionalización

Después de surtir las etapas de evaluación y retroalimentación se deberá evaluar a instancias de la Secretaría Jurídica la viabilidad de dar continuidad del instrumento, y si se debe consagrar mediante acto administrativo para garantizar la sostenibilidad e institucionalización del mismo.

3.10 Sistematización de procesos y resultados

En esta etapa se debe definir si el instrumento deberá integrarse como un proceso nuevo al sistema integrado de gestión, realizando la definición de los procesos y procedimientos correspondientes. También se puede verificar si es viable alguna herramienta informática que optimice su operación, y llevar a nivel de una publicación la experiencia para ampliar el margen de socialización tanto del instrumento como de sus resultados.

3.11 Réplica de la experiencia.

Finalmente, se deberá evaluar si se es pertinente ampliar su ámbito de aplicación a otras entidades u organismos distintos a aquel o aquellos en los que se implementó inicialmente el instrumento, para lo cual será la Secretaría Jurídica quien dará aprobación.

IV. Banco de instrumentos de buenas prácticas de gestión jurídica 2016-2018

NORMAS BASE
Acuerdo Distrital 638 de 2016	Se crea Sector Administrativo de Gestión Jurídica y la Secretaría Jurídica Distrital. La SJD es el ente rector en todos los asuntos jurídicos del Distrito y formular, orientar y coordinar la gerencia jurídica del Distrito Capital; la definición, adopción, coordinación y ejecución de políticas en materia de contratación estatal, gestión judicial y de prevención del daño antijurídico.
Decreto Distrital 323 de 2016	Se establece la estructura organizacional de la Secretaría Jurídica Distrital.
Decreto Distrital 430 de 2018	Se adopta el Modelo de Gestión Jurídica Pública del Distrito Capital.
DIRECTIVA 006 DE 2018 Alcalde Mayor de Bogotá– Secretaria Jurídica Distrital	Lineamientos y pautas para adelantar el procedimiento de estructuración, evaluación y aprobación de los proyectos bajo el esquema de Asociación Público Privada (APP) de iniciativa pública y/o de iniciativa privada
Decreto Distrital 139 de 2017	Instancias de Coordinación Jurídica del Distrito Capital
Resolución 233 de 2018 Secretario General de la Alcaldía Mayor	lineamientos para el funcionamiento, operación, seguimiento e informes de las Instancias de Coordinación del Distrito Capital

BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE CONTRATACIÓN
Circulares 18, 19 Y 36 De 2017 SJD	Transparencia en la contratación pública y el uso del SECOP II en el Distrito Capital
Circular Conjunta 022 De 2017 Secretaría Jurídica Distrital Y Secretaría General De La Alcaldía Mayor De Bogotá D.C.	Lineamientos sobre el Portal de Contratación a la Vista – CAV y la obligatoriedad del uso de SECOP.
Directivas 016 Y 023 De 2018 SJD	Revocatoria directa del acto de adjudicación en procesos de selección. Consecuencias por el no pago de las multas impuestas con ocasión del código de policía.
Circular 010 De 2017 SJD	suspensión del acápite VII del manual para la operación secundaria de los acuerdos marco de precios expedido por colombia compra eficiente.
Directiva 001 De 2018. SJD	Lineamientos y buenas prácticas para la liquidación de contratos.
Directiva 002 De 2016 SJD	Lineamientos administrativos para pactos arbitrales.
Directiva 022 De 2018 SJD	Criterios para el nombramiento de árbitros y la inclusión de cláusula compromisoria en los contratos del distrito capital.
Circular 001 De 2017 SJD	tarifa del iva en los contratos celebrados con entidades públicas
Circular 001 De 2018 SJD	Buenas prácticas en materia de expedición y publicación de adendas en los procesos de licitaciones públicas.
Circular 002 De 2018 SJD	Buenas prácticas en el contenido de los manuales de contratación de las entidades distritales con régimen especial.
Directiva 027 De 2018 SJD	Potestad sancionatoria de la administración – multa y cláusula penal pecuniaria.
Directiva 015 De 2018 SJD	Lineamientos para la prevención del daño antijurídico en materia de contrato realidad.
Circular 006 De 2018 SJD	Prevención de conductas asociadas al cumplimiento de concurrir a desempeñar las funciones de jurado de votación.
Directiva Conjunta 008 SJD-SHD	lineamientos y directrices en materia contractual con ocasión de los procesos electorales
Directivas 003 de 2017 y 014 de 2018 SJD	Contratación con entidades privadas sin ánimo de lucro

BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE IVC
Circular 003 de 2018	Orientaciones de carácter informativo y reporte de la correspondiente información financiera a las entidades distritales que ejercen la función de inspección, vigilancia y control de entidades sin ánimo de lucro domiciliadas en Bogotá.
Circular 061 de 2016 Secretaria General De La Alcaldía Mayor	Aplicación de las disposiciones contenidas en el decreto distrital 483 de 2007 "por el cual se adopta el sistema unificado distrital de inspección, vigilancia y control de Bogotá.
Circular 007 2017	Orientaciones de carácter informativo sobre el proceso de convergencia de normas locales a los nuevos marcos normativos con referencia a las normas internacionales de la información financiera – NIIF. y reporte de la correspondiente información financiera a la entidades distritales que ejercen la función de inspección, vigilancia y control de entidades sin ánimo de lucro domiciliadas en el distrito capital
Decreto 397 de 2012 Y Circular 005 de 2017 Subsecretario Jurídico Distrital.	Reportar cada dos meses a la subdirección distrital de inspección, vigilancia y control de personas jurídicas sin ánimo de lucro de las entidades sin ánimo de lucro.
Circular 011 2017	Imparten instrucciones relativas a la prevención y control del lavado de activos y financiación del terrorismo a las entidades sin ánimo de lucro.

BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DISCIPLINARIA
Directiva 01 de 2018 Alcalde Mayor	Directriz para la aplicación de principios en la práctica de pruebas en los procesos disciplinarios
Circular 015 2017	Deber de diligenciar y mantener permanentemente actualizado el Sistema Distrital de Información Disciplinaria.
Directiva 002 de 2018 Alcalde Mayor de Bogotá	Directrices para la actualización del Sistema Distrital de Información Disciplinaria -SID-.
Directiva 08 de 2018 Alcalde Mayor.	Directriz para precisar qué conductas son consideradas como actos de corrupción para facilitar su adecuación típica en materia disciplinaria
Directiva 09 de 2018 Alcalde Mayor.	Directrices para el trámite de la ejecución y cobro persuasivo de sanciones disciplinarias de carácter pecuniario

BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DOCTRINA Y ASUNTOS NORMATIVOS
Circular 030 de 2016 Secretaria General	Trámite de sanción u objeción a proyectos de acuerdo
Circular 016 de 2017	Requisitos y trámite de revisión de los proyectos de acto administrativo que debe suscribir el alcalde mayor
Resolución 088 de 2018 SJD	Lineamientos para el trámite de proyectos de actos administrativos para firma del alcalde mayor
Resolución 440 de 2018 SG.	Parámetros para la publicación de actos administrativos en el registro distrital
Circular 015 de 2018	Hace recomendaciones y precisiones que deben surtir los proyectos de acuerdo de iniciativa de la administración distrital
Circular 022 de 2018	Orientaciones sobre la aplicación del decreto 392 de 2018
Circular 025 de 2018	Orientaciones sobre la aplicación del decreto 1273 de 2018
Circular 042 de 2017 Subsecretario Jurídico Distrital	Solicitud de información sobre la declaración de nulidad total o parcial de decretos distritales
Resolución 102 de 2017 SJD	Crea el comité de doctrina de la secretaría jurídica distrital
Directiva 026 De 2018 SJD	Política de propiedad intelectual del distrito capital
Directiva 004 de 2018 Alcalde Mayor- SJD	Directrices para la expedición de actos administrativos de anuncio de proyecto, de declaratoria de la existencia de motivos de utilidad pública e interés social y de declaratoria de la existencia de condiciones de urgencia
Decreto 359 de 2016.	Se modifica el parágrafo 1 del artículo 16 del decreto distrital 323 de 2016 decreto 591 de 2018 se adopta el modelo integrado de planeación y gestión nacional
Directiva 001 de 2018 Secretario General Alcaldía Mayor De Bogotá	Implementación estrategia Bogotá 2019: iga+10 componente gestión documental. índice de gobierno abierto (iga) para la ciudad
Circular 075 de 2016 Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá	Aspectos a tener en cuenta para la adquisición , desarrollo e implementación de un sistema de gestión de documentos de archivo -sgda- en las entidades del distrito capital.
Circular 053 de 2016 Secretaria General de la Alcaldía Mayor	Publicación y divulgación de información obligatoria requerida respecto a servicios, procedimientos y funcionamiento del sujeto obligado, con relación a la atención de peticiones ciudadanas - ley de transparencia y del derecho de acceso a la información pública nacional.
Resolución 070 de 2018 Secretaria Jurídica Distrital	La secretaría jurídica distrital adopta la política de tratamiento de datos personales
Directiva 017 de 2018	Registro nacional de bases de datos
Directiva 002 de 2018 Secretaria Jurídica Distrital	Tratamiento de datos personales
Decreto 828 de 2018	Se regula el Sistema Distrital de Archivos

BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN JURÍDICOS
Circular 020 De 2016 Director Jurídico Distrital - Secretaria General De La Alcaldía Mayor	Información usuarios inactivos en los sistemas de información jurídicos "abogacía general del servicio jurídico del Distrito Capital Y -SIPROJ
Circular 05. Subsecretario Jurídico Distrital	Resolución 3564 de 2015 del ministerio de tecnologías de la información y las comunicaciones. la cual tiene por objeto establecer los lineamientos respecto de los estándares de publicación y divulgación de la información y la accesibilidad en medios electrónicos
Resolución 104 De 2018 SJD	Sistemas de información jurídicos DC
Circular 018 De 2016 Subsecretaria Jurídica Distrital	Actualización de servidores a cargo de los sistemas de información jurídicos "abogacía general del servicio jurídico distrital - AGSJDC" y “sistema de información de procesos judiciales - SIPROJ web Bogotá”.
Circular 028 de 2017 SJD	Informe de gestión judicial – siproj web
Circular 005 de 2017	Publicación de la información en los sistemas de información jurídica - régimen legal de Bogotá
Circular 006 de 2017	Fortalecimiento de la abogacía general del servicio jurídico del distrito capital

BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE DEFENSA Y PREVENCIÓN DEL DAÑO
Circular 045 De 2016 Secretaria General Alcaldía Mayor	Políticas de defensa judicial donde se involucren derechos de las mujeres y violencia de género.
Directiva 00 1 De 2017	derechos de las personas en condición de discapacidad
Circular 053 de 2017 Subsecretario Jurídico Distrital	Solicitud de información de fallos mediante los cuales se haya concedido la protección reforzada de la maternidad.
Directiva 013 De 2018	protección de la mujer embarazada en el contrato de prestación de servicios
Resolución 075 De 2018 SJD	Se adoptan los instrumentos de la política pública de mujeres y equidad de género en el sector gestión jurídica
Circular 040 De 2017 Subsecretaría Jurídica Distrital	Registro de cumplimiento de fallos desfavorables.
Directiva 18/18 SJD.	lineamientos para la adecuada y eficiente defensa técnica en acciones de tutela del sector central de Bogotá
Directiva 19/18 SJD	medidas para la prevención del daño antijurídico en relación al enriquecimiento sin justa causa y los hechos cumplidos
Directiva 21/18 SJD	manual penal para las entidades del distrito capital sobre incidente de reparación integral, manejo de cadena de custodia y tasación de perjuicios
Decreto 212 De 2018	se establecen disposiciones para el ejercicio de la representación judicial y extrajudicial de las entidades del nivel central de Bogotá, se efectúan unas delegaciones
Circular 026 De 2018 Subsecretaría Jurídica	reparación en procesos penales a favor del distrito capital
Circular 029 De 2017 (Octubre 03) Secretaria Jurídica Distrital	Solicitud de información de sentencias de unificación o extensión de jurisprudencia.
Directiva 024 De 2018 (Diciembre 27) Secretaría Jurídica Distrital	directrices para el cumplimiento de la fuerza vinculante del precedente judicial en sede administrativa y para su utilización en la gestión judicial
Directiva 025 De 2018 Secretaria Jurídica Distrital	Lineamientos metodológicos para la formulación y adopción de la política de prevención del daño antijurídico por parte de los comités de conciliación de organismos y entidades DC
Directiva 02 de 2017 SJD	Directrices sobre comités de conciliación
Directiva 004 De 2017 SJD	Procedimiento aplicable al reparto notarial de los actos que requieran escritura pública
Directiva 005 De 2017	Lineamientos y directrices en materia de acciones de repetición.
Circular 031 De 2017 Secretario Jurídico Distrital	El deber de agotar el procedimiento legal y reglamentario, para efectos de definir la procedencia de la acción de repetición.
Decreto 838 de 2018	Se establecen lineamientos para el cumplimiento de providencias judiciales y de acuerdos derivados de la aplicación de un Mecanismo Alternativo de Solución de Conflictos- MASC, a cargo de las entidades y organismos distritales, se efectúan unas delegaciones
Decreto 839 de 2018	Se establecen directrices y lineamientos en materia de conciliación y Comités de Conciliación en el Distrito Capital

V. BIBLIOGRAFÍA

• Héctor Sanín Ángel. “Manual de control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública (Metaevaluación − Mesoevaluación)” publicado por Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social − ILPES de la CEPAL. 1999.

• Principles for Enhancing Corporate Governance, Comité de Basilea de Supervisión Bancaria (BCBS) Octubre de 2010;

• Corporate Governance Principles for Banks –Guideline-, Comité de Basilea de Supervisión Bancaria (BCBS) Julio de 2015;

• Principios básicos de seguros, estándares, guía y metodología de evaluación; Asociación Internacional de Supervisores de Seguros (IAIS)

• Enterprise Risk Management Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).

• Cristina Canabal y Leonor Margalef. “La retroalimentación: la clave para una evaluación orientada al aprendizaje”

• http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2007/ams/23.htm

• http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa20/identificacion_necesidades/z2.htm

• http://ceppia.com.co/Herramientas/Herramientas/Manual3-resultados-gerencia-publica.pdf

• http://www.planandino.org/bancoBP/node/3

• https://www.universidadviu.es/concepto-y-utilidad-de-las-buenas-practicas-en-la-ensenanza/

• http://buenaspracticasaps.cl/que-es-una-buena-practica/

• https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/analizar/donde-empezar/identificar-poblacion-objetivo-y-agentes-de-cambio/principal

• http://auditoria-auditores.com/articulos/articulo-auditoria-buenas-pr%C3%A1cticas-sistemas-de-control-y-seguimiento-de-riesgos/

• https://www.redalyc.org/html/567/56752038009/

[1] Héctor Sanín Ángel. “Manual de control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública (Metaevaluación − Mesoevaluación)” publicado por Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social − ILPES de la CEPAL. 1999. Pg. 30.

[3] Se ha hecho una adaptación de los criterios establecidos en sigue los lineamientos establecidos por (i) Comité de Basilea de Supervisión Bancaria (BCBS) en sus documentos (i) Principles for Enhancing Corporate Governance, Octubre de 2010; y, (ii) Corporate Governance Principles for Banks –Guideline-, Julio de 2015; de la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros (IAIS) en su documento (iii) Principios básicos de seguros, estándares, guía y metodología de evaluación; y del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) en su documento (iv) Enterprise Risk Management Integrated Framework, Septiembre de 2004 y complementarios; entre otros.

[5] En este punto se ha hecho una adaptación de los criterios definidos para sistemas de seguimiento de riesgos definidos por Ángel Juárez Campo en http://auditoria-auditores.com/articulos/articulo-auditoria-buenas-pr%C3%A1cticas-sistemas-de-control-y-seguimiento-de-riesgos/.

[6] Cristina Canabal y Leonor Margalef. “La retroalimentación: la clave para una evaluación orientada al aprendizaje” en https://www.redalyc.org/html/567/56752038009/.

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