RÉGIMEN LEGAL DE BOGOTÁ D.C.

Que la capacitación y formación de los empleados públicos, de acuerdo con lo señalado en el artículo 36 de Ley 909 de 2004, está orientada al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios.

Que mediante Circular No. 1000-07 del 4 de octubre de 2004, el Departamento Administrativo de la Función Pública instruyó acerca del régimen de transición de la Ley 909 de 2004 e indicó que de acuerdo con lo establecido en su artículo 54, mientras se expiden los decretos con fuerza de ley que desarrollen las facultades extraordinarias conferidas al Presidente de la República por el artículo 53, continuarán rigiendo las disposiciones legales y reglamentarias de carrera administrativa vigentes al momento de promulgación de la misma, es decir, la Ley 443 de 1998 y los decretos que la complementan y reglamentan.

Que el Decreto 1567 de 1998, como norma expedida en desarrollo de la Ley 443 de 1998, establece como propósito fortalecer la capacidad de los servidores públicos y proporcionar a éstos, a través de la capacitación los elementos que permitan dinamizar la carrera administrativa y lograr el mejoramiento de la Administración Pública, objetivo para el cual el Plan Nacional de Formación y Capacitación se convierte en uno de sus principales instrumentos.

Que el Decreto 1227 de 2005, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto Ley 1567 de 1998, señala en el artículo 65 que los planes de capacitación de las entidades públicas deben responder a estudios técnicos que identifiquen necesidades y requerimientos de las áreas de trabajo y de los empleados, y requerimientos anuales institucionales.

Que el artículo 66 del mencionado Decreto señala que los programas de capacitación deberán orientarse al desarrollo de las competencias laborales necesarias para el desempeño de los empleados públicos en niveles de excelencia.

Que dentro de las obligaciones de cada una de las entidades, está la formulación del Plan Institucional de Capacitación, conforme a los lineamientos impartidos por el Gobierno Nacional, guardando la debida coherencia con el proceso de planeación institucional.

Que mediante Resolución 946 del 18 de diciembre de 2007, por la cual se adoptó el reglamento para los planes, programas y subprogramas de Capacitación y Estímulos y se definió el procedimiento para la participación de los servidores de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá D C, se asignó al Comité de Capacitación, la formulación del Plan Anual de Capacitación.

Que el Comité de Capacitación en reunión del 8 de abril de 2009, recomendó la aprobación del Plan de Capacitación para la vigencia 2009, cuyo contenido incluye el marco conceptual y normativo, políticas institucionales y específicas, objetivos, áreas, programas, modalidades, beneficiarios, procedimiento, deberes de los beneficiarios, herramientas de apoyo, guía de evaluación y plan de acción vigencia 2009, con la opción de ajustarlo de acuerdo con las necesidades que surjan durante su ejecución.

Que el Manual de Inducción y Reinducción de la Secretaría General propuesto, hace parte del Plan Institucional de Capacitación.

ARTÍCULO PRIMERO. Aprobar el Plan Institucional de Capacitación para la vigencia de 2009, que incluye el Manual de Inducción, documentos que forman parte integrante de esta Resolución.

ARTÍCULO SEGUNDO. La presente Resolución rige a partir de su comunicación.

El Plan de Capacitación que se propone mediante este documento, tiene como referente el Plan Nacional de Formación y Capacitación para los servidores públicos, formulado por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP y la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP adoptado mediante Decreto 4665 de 2007.

Antes de la expedición del mencionado Decreto, las políticas de capacitación, se orientaban hacia el diseño de los planes, centrándose en prioridades temáticas y orientaciones ligadas a las disposiciones del plan de desarrollo de cada gobierno, buscando responder a metas de reforma establecidas desde los órganos centrales del Estado y procurando atender al modelo de Administración Pública que éstos proponen.

A partir de la Actualización del Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Empleados Públicos, se plantea incorporar la revisión de las prioridades reales, así como los problemas de la gestión de la capacitación, la limitación de recursos presupuestales, la dificultad de acceso a la información y el seguimiento al desarrollo de la gestión.

Así las cosas, después de un trabajo de campo adelantado conjuntamente entre el DAFP y la ESAP, se plantean nuevos lineamientos de la política de formación y capacitación que las Entidades deben seguir para orientar sus programas de formación y capacitación de los empleados públicos, en el marco del proyecto denominado "Construcción participativa de lineamientos para redimensionar la Política Estatal de Formación y Capacitación para los empleados públicos: perspectiva de la educación no formal e informal".

Los objetivos de la nueva política se refieren a la definición de los lineamientos que deben orientar la capacitación y la formación de los empleados públicos, a fin de mejorar la calidad de la prestación de los servicios a cargo del Estado, para el bienestar general y la consecución de los fines que le son propios y garantizar la instalación cierta y duradera de competencias y capacidades específicas en las respectivas Entidades, en concordancia con los principios que rigen la función pública.

Los lineamientos conceptuales y pedagógicos que sustentan la política de formación y capacitación, se resumen en cuatro:

1. La dimensión territorial y nacional en la Política de Formación y Capacitación.

2. Profesionalización del empleo público eje de la gestión integral de los recursos humanos.

3. Desarrollo de competencias laborales para la gestión de la calidad en el sector público.

4. Enfoque de la formación basada en competencias.

Desde el punto de vista pedagógico, se plantean tres lineamientos pedagógicos a saber:

1. La Educación basada en problemas.

2. El proyecto de aprendizaje en equipo.

3. La valoración de los aprendizajes.

Se propone una guía temática a partir de la cual se pretende responder interrogantes relacionados con el Cómo asegurar el desarrollo institucional para el cumplimiento de los fines del Estado y el Cómo coadyuvar a la modernización del Estado, bajo las orientaciones del Plan Nacional de Desarrollo.

La política entiende cada una de estas dimensiones de la siguiente forma:

*Ser. Comprende el conjunto de características personales (motivación, compromiso con el trabajo, disciplina, liderazgo, entre otras) que resultan determinantes para la realización personal, el trabajo en equipo, el desempeño superior que genera valor agregado y el desarrollo personal al interior de las organizaciones. Para la política es fundamental que cada una de las temáticas y estrategias abordadas recalquen esta dimensión pues es básica para que las otras dimensiones puedan desarrollarse; la guía temática sólo sugiere algunos aspectos a trabajar que deberán complementarse de acuerdo con las características de la organización, de los equipos de trabajo y de sus miembros.

*Saber. Es el conjunto de conocimientos que se requieren para poder desarrollar las acciones previstas y adicionalmente mantener empleados interesados por aprender y autodesarrollarse, en el sentido de ser capaces de recolectar información, cuestionarla y analizarla para generar nuevos conocimientos.

*Hacer. Corresponde al conjunto de habilidades que evidencian la manera en que tanto las condiciones personales como los conocimientos se aplican en beneficio de las funciones propias del empleado público, desplegando toda su capacidad para el logro del objetivo propuesto.

Finalmente, se plantean una serie de estrategias y mecanismos que pretenden asegurar la implementación, desarrollo y seguimiento a la política a través de la divulgación, fortalecimiento de la gestión y articulación de la oferta de la capacitación entre otras.

El Plan Nacional de Formación y Capacitación para los servidores públicos, formulado por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP y la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP adoptado mediante Decreto 4665 de 2007, se convierte en un nuevo reto para la Secretaría General, quien debe iniciar su implementación con el acompañamiento del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital - DASCD, por lo que el documento que se presenta a continuación, es una propuesta ajustada en el marco de los lineamientos presentados en dicho Plan.

El Plan de Capacitación de la Secretaría General, se formula anualmente, para lo cual también se tiene como referente la "Guía para la Formulación del Plan Institucional de Capacitación – PIC, con base en proyectos de aprendizaje", a partir de lo cual se buscará subsanar dificultades encontradas, contextualizándose en las organizaciones que aprenden con las metodología de proyectos de aprendizaje en equipo, con miras a fortalecer las competencias laborales.

El Plan de Capacitación, de acuerdo con lo señalado en la Guía para la formulación del Plan Institucional de Capacitación, es un conjunto coherente de acciones de capacitación y formación, que durante un período de tiempo y a partir de unos objetivos específicos, facilita el desarrollo de competencias, el mejoramiento de los procesos institucionales y el fortalecimiento de la capacidad laboral de los empleados a nivel individual y de equipo para conseguir los resultados y metas institucionales establecidas en una Entidad pública.

Dentro de las modalidades previstas en la capacitación se precisan algunos conceptos:

Educación formal. Según la Ley de Educación, es la que se imparte en establecimientos educativos aprobados, en una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujeción a pautas curriculares progresivas y conduce a grados y títulos. El apoyo de las Entidades a programas de este tipo hará parte de los programas de bienestar social e incentivos; por lo tanto se rigen por las normas que regulan el sistema de estímulos.

Educación no formal. Es la que se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y grados establecidos por la educación formal. (Ley 115/94).

Educación informal. Es todo conocimiento libre y espontáneamente adquirido, proveniente de personas, Entidades, medios masivos de comunicación, medios impresos, tradiciones, costumbres, comportamientos sociales y otros no estructurados.

Formación. Proceso encaminado a facilitar el desarrollo integral del ser humano, potenciando actitudes, habilidades y conductas, en sus dimensiones ética, creativa, comunicativa, crítica, sensorial, emocional e intelectual.

Capacitación. Conjunto de procesos orientados a reforzar y complementar la capacidad cognitiva y técnica de los servidores públicos.

Las competencias laborales, de acuerdo con lo señalado en el Plan Nacional de Formación y Capacitación, se constituyen en el eje de la capacitación, cuyo enfoque se orienta hacia el desarrollo de saberes, actitudes habilidades y conocimientos que aseguren el desempeño exitoso en función de los resultados esperados para responder por la misión institucional y enfrentar los retos del cambio, más allá de los requerimientos de un cargo específico. Algunas de estas competencias son: la capacidad para la innovación y afrontar el cambio, percibir los requerimientos del entorno, tomar decisiones acertadas en situaciones complejas, trabajar en equipo y valorar y respetar lo público.

Acogiendo los parámetros señalados por el gobierno en materia de capacitación se presenta la normatividad que soporta los planes de capacitación.

*La Constitución Política de Colombia de 1991, en especial el artículo 53.

*La ley 30 de 1992, por la cual se organiza el servicio público de educación superior.

*La ley 115 de 1994, Ley General de Educación.

*La ley 190 de 1995 – Estatuto Anticorrupción, en cuyo artículo 7º se indica que la capacitación deberá favorecer a todos los servidores públicos que no solo lo proyecten en el escalafón de carrera administrativa sino en su perfil profesional.

*La Ley 734 de 2002 – Código Disciplinario Único, que en su artículo 33 señala, entre otros derechos, de los servidores públicos, recibir capacitación para el mejor desempeño de sus funciones.

*La Ley 909 de 2004, por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones, en especial en el artículo 36 del Título VI, relacionado con la capacitación de los empleados públicos, en donde se indican los objetivos y la formulación de los planes y programas respectivos.

*El Decreto No 4465 del 29 de noviembre de 2007, por el cual se adopta la actualización del Plan Nacional de Formación y Capacitación de Servidores Públicos, formulado por el DAFP y la ESAP.

*El Decreto 1227 de 2005, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto Ley 1567 de 1998, en cuyo artículo 65 se indica que: "Los Planes de Capacitación deben responder a estudios técnicos que identifiquen necesidades y requerimientos de las áreas de trabajo y de los empleados, para desarrollar los planes anuales institucionales y las competencias laborales". Así mismo y en desarrollo de lo establecido en el artículo 3° del decreto 1567 de 1998, el Gobierno Nacional adoptó mediante el decreto 682 de 2002, el Plan Nacional de Formación y Capacitación formulado por el Departamento Administrativo de la Función Pública y la Escuela Superior de Administración Pública, con el fin de orientar la elaboración de los Planes Institucionales que deben ejecutar las Entidades públicas, estableciendo como contenidos especiales el marco conceptual y normativo. En desarrollo del mencionado artículo, se conforma la Red Interinstitucional de Capacitación para empleados públicos, con el objeto de apoyar los planes de capacitación institucional. La Red estará integrada por las Entidades públicas a las cuales aplica la Ley 909 de 2004.

*El Programa de Gobierno del señor Alcalde para la vigencia 2008-2012, Bogotá Positiva: para vivir mejor.

*La Resolución No. 946 del 18 de Diciembre de 2007, por la cual se adopta el reglamento para los planes, programas y subprogramas de capacitación y estímulos y se define el procedimiento para la participación de los servidores de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá D C.

*El Decreto 515 del 20 de diciembre de 2006, por medio del cual se da cumplimiento a las disposiciones contenidas en la Ley 1010 de 2006, a través de la cual se adoptaron medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.

*GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN CON BASE EN PROYECTOS DE APRENDIZAJE EN EQUIPO. Tiene el propósito de establecer pautas para que la formulación de los planes institucionales de capacitación –PIC’s- se aborde de manera integral: proporciona pasos, instrumentos, formatos, ejemplos y explicaciones para entender el aprendizaje basado en problemas y el enfoque de capacitación por competencias; conforma y administra proyectos de aprendizaje en equipo fortaleciendo las dimensiones del ser, el saber y el hacer y organiza las diversas formas de aprendizaje para el desarrollo de competencias, entre otros.

*GUÍA DE APOYO EVALUACIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN DE LA SECRETARÍA GENERAL que tiene como propósito adelantar una evaluación integral al plan institucional de capacitación con el fin de evidenciar claramente los motivos de su éxito o fracaso, en el entendido de que el mismo puede no ser consecuencia del contenido de un curso o de la formación impartida como tal, sino del proceso previo a la misma, vale decir la planeación del proceso o la gestión del mismo, que impactan de manera significativa, por ejemplo una gestión a destiempo o una mala priorización de necesidades o una pésima definición de la oferta.

Atendiendo lo dispuesto en la Resolución 946 del 18 de diciembre de 2007, se presentan las políticas correspondientes a la capacitación de los servidores:

a. El proceso de detección de necesidades, la formulación, la ejecución y la evaluación de los planes, programas y subprogramas de la Entidad, partirá de la acción conjunta entre ésta y los servidores.

b. Los planes, programas y subprogramas tendrán como eje central la visión y la misión de la Secretaría General frente al desarrollo integral del servidor, buscando que éste crezca armónicamente para el mejoramiento de la gestión institucional y su desempeño personal, facilitándole condiciones seguras y saludables para el desempeño de sus labores.

c. Todos los servidores de la Secretaría General gozarán de igualdad de oportunidades para su participación en los programas y subprogramas que se adelanten en la Entidad.

d. Los planes, programas y subprogramas deberán responder tanto a los requerimientos e intereses de la Secretaría General como a los de los servidores.

Nota: En todo caso, los planes institucionales de capacitación, deberán guardar concordancia con los parámetros que imparta el Gobierno Nacional a través del Plan Nacional de Formación y Capacitación y del presupuesto que se asigne para la correspondiente vigencia.

Con el fin de atender las necesidades de capacitación del talento humano en la Secretaría General, mediante Resolución 946 del 18 de diciembre de 2007, se establecen las siguientes políticas, guardando concordancia con el Plan Nacional de Capacitación (DAFP), con la planeación de la Entidad y con los principios de la capacitación:

-.Se tomará como marco de referencia los principios rectores de la capacitación en el sector público: complementariedad, integralidad, objetividad, participación, prevalencia del interés de la organización, integración a la carrera administrativa, prelación de los empleados de carrera, economía, énfasis en la práctica y continuidad.

-.Dentro de las líneas de política se acogerán los tres propósitos centrales que deben guiar los programas de capacitación, como son: una gestión pública eficiente y eficaz, con la prestación de un servicio confiable, amable, digno, eficiente, mediante el mejoramiento de competencias laborales; una gestión pública transparente contando con servidores íntegros y cualificados; y una gestión pública democrática, permitiendo la participación ciudadana.

-.La formulación de los planes será anual, en concordancia con los parámetros impartidos por el Gobierno Nacional a través del Plan Nacional de Formación y Capacitación y las normas que regulan la materia, así como los parámetros formulados por el Gobierno Distrital y con la Planeación Institucional de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.

-.Se promocionará dentro de la temática la gestión gerencial, participativa y descentralizada mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de los servicios a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral.

-.Se utilizarán recursos presupuestales, los cuales se priorizarán de acuerdo con las necesidades y lineamientos impartidos por la Administración en materia de capacitación para el logro de los objetivos, de tal forma que se oriente hacia la optimización de los mismos.

-.En la realización de la capacitación se utilizarán tanto la modalidad presencial como la modalidad virtual.

-.La adopción del Plan de Capacitación, se efectuará, teniendo en cuenta algunos mecanismos de implementación, tales como: recomendaciones de la Comisión de Personal, diagnóstico de necesidades de capacitación, evaluaciones de los programas de capacitación, informe de la evaluación de desempeño de la vigencia respectiva, acuerdos de gestión, evaluación de las competencias, recomendaciones del Comité de Capacitación y de la Oficina de Control Interno, entre otros.

-.El ámbito de cobertura de capacitación es el siguiente: serán beneficiarios de las políticas, planes y programas de capacitación, los empleados que pertenecen a la planta de personal de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá, D.C, contando para ello con las asignaciones presupuestales correspondientes. En ningún caso, podrá ser beneficiario, salvo cuando se trate de procesos de inducción, el empleado que haya sido objeto de sanción disciplinaria con suspensión en el cargo en el último año.

-.La Secretaría General a través de los jefes inmediatos deberá permitir la participación de los servidores en los eventos de capacitación organizados y así mismo, como corresponsabilidad, los servidores designados para los programas, deberán comprometerse a participar en los mismos, según lo establece el mandato legal.

-.Como política de manejo del tiempo la Secretaría General establece que tanto el empleador como el servidor público aportarán un espacio de atención que podrá distribuirse en horario dentro y fuera de la jornada laboral establecida.

-.Se evaluarán los programas de capacitación teniendo como referente la Guía propuesta por la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, que incluye la evaluación al plan y al impacto de los eventos de capacitación (que se realizará para eventos superiores a 40 horas exceptuando el nivel de reacción o satisfacción), evaluación del aprendizaje y de la transferencia.

-.Se tenderá hacia el fortalecimiento de los valores institucionales, que permita desarrollar conductas éticas favorables al cumplimiento de los principios que orientan el servicio público y una gestión pública democrática y participativa que haga énfasis en la formación de actitudes y la adopción de comportamientos que promuevan el reconocimiento del ciudadano como verdadero dueño de lo público.

-.Se articulará la programación de capacitación de la Secretaría General por parte de la Subdirección de Talento Humano y de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, empleando para ello metodologías definidas previamente, siendo necesario requerir a los gerentes de los proyectos que prevean capacitación, suministrar como mínimo el nombre del evento, objetivo, contenido, participantes estimados, fechas de inicio y terminación, horarios y costos.

La Secretaría General a través de la Dirección de Gestión Corporativa - Subdirección de Talento Humano, presentará los planes y programas de capacitación para lograr los siguientes objetivos, en concordancia con las normas establecidas y teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño:

a. Orientar la capacitación y formación de los empleados públicos al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios.

b. Elevar el nivel de eficacia de los servidores.

c. Promover el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una ética del servicio público.

d. Elevar el nivel de compromiso de los empleados con respecto a las políticas, planes, programas, subprogramas y los objetivos del Estado y de sus respectivas Entidades.

e. Fortalecer la capacidad, tanto individual como colectiva, de aportar conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño laboral y para el logro de los objetivos institucionales.

f. Elevar los niveles de satisfacción personal y laboral de los servidores, e incrementar sus posibilidades de ascenso dentro de la carrera administrativa.

g. Desarrollar las competencias laborales necesarias para el desempeño de los empleados públicos en niveles de excelencia.

La capacitación está enmarcada dentro de las siguientes áreas:

a. Misional o técnica. Integran esta área los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá, D C.

b. De gestión. Integran esta área los temas que requiere internamente la Secretaría General para su adecuado funcionamiento.

De acuerdo con las políticas, modalidades y áreas, los principales programas de capacitación son:

a. Inducción. Este programa se debe realizar durante los cuatro (4) meses siguientes a la vinculación de un servidor y su objetivo es fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional de la Secretaría General, su desarrollo en habilidades gerenciales y de servicio público y la obtención de información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de la Entidad.

b. Reinducción. Tiene por objetivo reorientar la integración del empleado a la cultura organizacional en virtud de los cambios producidos por reformas en la organización del Estado y sus funciones y actualización de las normas sobre inhabilidades e incompatibilidades y las que regulan la moral administrativa. Se adelantarán por lo menos cada dos años a todos los empleados.

c. Misional y de gestión. Capacitación institucional y educación no formal; comprende la realización de estudios de educación no formal como: cursos, seminarios, talleres, congresos, simposios, foros y diplomados, solicitados por las respectivas dependencias o por los servidores directamente.

Se cuenta con una herramienta de apoyo como es el Manual de Inducción y Reinducción de la Secretaría General, que servirá como guía a tener en cuenta dentro de los programas que se desarrollen en el 2009.

MODALIDAD PRESENCIAL. Es aquella que privilegia la realización de actividades académicas en el aula física como cátedra magistral, talleres y seminarios y otros, donde interactúan profesor y alumno con la presencia física. Dentro de la modalidad presencial se realiza capacitación de distintas formas a saber:

a. Capacitación, basada en la duración del evento. Es la que se realiza a través de cursos, foros, seminarios, simposios, mesas redondas, talleres, conferencias, ciclos de conferencias, tertulias, organizados por la Secretaría General, Dirección de Gestión Corporativa, directamente, o a través de acuerdos establecidos entre la Secretaría General y algunas dependencias internas ó instituciones externas debidamente acreditadas. Estos eventos pueden ser presenciales o semipresenciales.

b. Capacitación basada en visitas e intercambios interinstitucionales. Permite a los servidores públicos compartir experiencias y conocimientos laborales con otras Entidades u organismos públicos, privados, nacionales e internacionales, a través de la observación directa de sus procesos internos, del intercambio en grupos de estudio y demás actividades relacionadas.

c. Capacitación basada en la experiencia: Es aquella que reconoce el valor del "Aprendizaje por la acción" y que se obtiene a través de:

*Entrenamiento en el puesto de trabajo. Consiste en asignar a un jefe o empleado que conozca los términos y funciones de un determinado cargo para orientar a uno o más empleados, en el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos requeridos para el cumplimiento de funciones asignadas a un determinado cargo.

*Rotación de puestos. Posibilita a los empleados el conocimiento de las diferentes áreas de trabajo de la Entidad y favorece el desarrollo personal e institucional.

*Proyectos especiales. Orientada a que los empleados o grupos de empleados asuman proyectos temporales, paralelamente con el desempeño de sus empleos.

d. Capacitación a través de la Red Nacional y de la Red Distrital de Capacitación en cabeza de la Escuela Superior de Administración Pública y del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, cuyo desarrollo de programas contará con el apoyo de cada una de las Entidades del Estado, de acuerdo con sus disponibilidades.

MODALIDAD VIRTUAL. Entendida como aquella que privilegia los medios electrónicos para la transmisión y asimilación de conocimientos, y la interacción profesor alumno se efectúa mediante la utilización de herramientas LMS para E- Learnig. Dentro de la capacitación virtual se encuentran con diferentes formas a saber:

*Diplomados en Gestión Pública Distrital, conformados por un conjunto de materias denominadas módulos estructurados en un plan académico que articula tanto elementos teóricos y prácticos, como técnicos y de cosmovisión, los cuales conforman diplomados certificados por una universidad pública, que busca el fortalecimiento de las competencias básicas que debe tener todo servidor distrital para el mejor desempeño de su puesto de trabajo.

*Diplomados de profundización, conformado cada uno por tres módulos certificados por universidades públicas e implementados sobre líneas estratégicas de desarrollo del Distrito Capital, tales como: gerencia, servicio humanizado, informática y sistemas, derechos humanos, etc.

*Cursos virtuales de autoaprendizaje. Novedad para el 2009. Este grupo de cursos tienen un promedio de duración entre 6 y 8 horas cada uno y posee las siguientes características: son de estudio totalmente independiente, es decir que no llevan acompañamiento de tutor. Tratan temas que contribuyen al desarrollo de las competencias de los funcionarios y funcionarias del Distrito. Los cursos no son sólo útiles para el desarrollo profesional sino también para el perfeccionamiento personal. Dentro los temarios propuestos están: Decálogo de Competencias (Planeación Estratégica, Gestión de Proyectos, Indicadores de Gestión, Visión Compartida del Servicio, Trabajo en equipo, Manejo efectivo del tiempo, Reuniones efectivas, Autocontrol y Autodesarrollo), Plan de Desarrollo, Inducción y Reinducción, Redacción y Ortografía, Distrito Capital Bilingüe (Inglés).

Las distintas formas de capacitación de la modalidad virtual implementadas de manera transversal por la Secretaría General de la Alcaldía Mayor, a través de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, son articuladas al plan de capacitación, dado que su ejecución se gestiona desde la Subdirección de Talento Humano, a la cual corresponde consolidar los reportes de la capacitación recibidos mediante la modalidad virtual por las y los servidores de la Secretaría General

Los programas de educación no formal y de educación formal básica, primaria, secundaria y media, o de educación superior, estarán dirigidos únicamente a los empleados públicos. También se podrán beneficiar de estos programas las familias de los empleados públicos, cuando la Entidad cuente con los recursos apropiados en sus respectivos presupuestos para el efecto.

NOTA 1. La financiación de la educación formal hará parte de los programas de bienestar social dirigidos a los empleados de libre nombramiento y remoción y de carrera y para su otorgamiento el empleado deberá cumplir las siguientes condiciones: llevar por lo menos un año de servicio en la Entidad y acreditar nivel sobresaliente en la calificación de servicios correspondiente al último año de servicio.

NOTA 2. Los empleados vinculados con nombramiento provisional y los temporales, dado el carácter transitorio de su relación laboral, no podrán participar en programas de educación formal o no formal ofrecidos por la Entidad, teniendo únicamente derecho a recibir inducción y entrenamiento en el puesto de trabajo.

La participación de los servidores en los programas de capacitación tendrá el siguiente procedimiento:

a). Capacitación institucional: Las dependencias, deberán realizar las inscripciones en la Subdirección de Talento Humano, dentro del calendario que esta dependencia defina en desarrollo del Plan de Capacitación.

b). Educación no formal: Con una antelación de diez (10) días hábiles a la realización del programa, deberá presentarse la solicitud de capacitación ante la Subdirección de Talento Humano con el visto bueno del jefe inmediato y superior jerárquico, con un folleto informativo del programa en el cual conste: nombre y contenido del programa, lugar, valor, fechas de inscripción, de iniciación y término de duración del programa, nombre y NIT de la Entidad oferente.

Teniendo en cuenta lo dispuesto en la Resolución 213 del 5 de mayo de 2009, por la cual se modifican los artículos 21, 57, 60, 63 y 65 y se derogan los artículos 22, 23, 24 y 25 de la Resolución 946 del 18 e diciembre de 2007, se propone el cumplimiento de unos requisitos por parte del beneficiario para acceder a la financiación como son: haber laborado por lo menos un (1) mes de servicio continuo en la Secretaría General y no haber sido sancionado disciplinariamente durante el año anterior a la solicitud de la capacitación, cuando aplique dependiendo del tiempo de servicio que lleve en la Entidad.

Recibida la solicitud por parte de la Subdirección de Talento Humano, que debe tener el visto bueno del jefe inmediato, el Secretario del Comité la presentará a los miembros del Comité para su autorización. Una vez sea aprobada, deberá adelantar el trámite en las dependencias respectivas.

a. Cumplir con la asistencia a los programas seleccionados una vez sean autorizados e informados por parte de la Subdirección de Talento Humano.

b. Multiplicar al grupo de servidores que lo requieran y/o les sea útil la aplicación de la información obtenida en el programa.

c. Remitir a la Subdirección de Talento Humano la certificación de asistencia y la evaluación de la capacitación recibida una vez finalizada la misma.

d. Enviar a la Subdirección de Talento Humano, copia del informe con destino al Secretario General, cuando se trate de comisión de estudios de educación no formal al exterior o interior del país, dentro de los tres (3) u ocho (8) días siguientes a su culminación, respectivamente.

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. Como resultado del estudio de necesidades de capacitación efectuado se destacan los siguientes aspectos:

Con relación a las dificultades en materia de capacitación, señaladas por los servidores, los horarios y el exceso de trabajo, resultaron ser las de mayor incidencia para participar en las actividades de capacitación, percepción similar de los servidores encuestados para el 2008. Es necesario la aplicación de las políticas de capacitación previstas en la Resolución 946 del 18 de diciembre de 2007, que indican para el caso del manejo del tiempo, que tanto el empleador como el servidor público aportarán un espacio de atención que podrá distribuirse en horario dentro y fuera de la jornada laboral establecida. A esto se une también que los jefes inmediatos deberán permitir la participación de los servidores en los eventos de capacitación organizados y así mismo, como corresponsabilidad, los servidores designados para los programas, deberán comprometerse a participar en los mismos, según lo establece el mandato legal.

Igualmente y con relación a las observaciones acerca de las programaciones de capacitación se retoma la política a través de la cual se buscará articular la programación de capacitación de la Secretaría General por parte de la Subdirección de Talento Humano o Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, empleando para ello metodologías definidas previamente, siendo necesario requerir a los gerentes de los proyectos que prevean capacitación, suministrar como mínimo el nombre del evento, objetivo, contenido, participantes estimados, fechas de inicio y terminación, horarios y costos.

Con respecto a la imposibilidad de los servidores provisionales y supernumerarios para participar en programas de capacitación, que impliquen erogación presupuestal, la Dirección de Gestión Corporativa, ha realizado exposiciones para explicar las disposiciones legales que impiden su acceso. Sin embargo se ha buscado por gestión (sin costo) realizar programas de capacitación en los cuales se pueda hacer partícipes a estos servidores, acciones que se espera continuar en el 2009.

Frente a las expectativas de capacitación para el 2009, es necesario destacar el apoyo de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional que con sus programas de Educación Virtual permitirá la participación de los servidores en los programas requeridos, eventos en los que se podrá contar con la participación de personal provisional, supernumerario y contratistas siempre que se cumplan los trámites establecidos por dicha dependencia. Así mismo, la Educación Presencial promovida por dicha dependencia, también resulta de suma importancia para facilitar la participación de los servidores de planta de acuerdo con su interés y aplicación en sus puestos de trabajo.

Igualmente, se cuenta con el apoyo de la Dirección Jurídica Distrital que ofrecerá para el 2009, a través del Centro de Estudios Jurídicos una programación en contratación pública.

La Subdirección de Gestión Documental, por su parte tiene prevista una capacitación para los servidores de la Secretaría General, en el uso del SAT y el módulo de radicación y de gestión lo cual va aunado con la capacitación obtenida con el apoyo de la Subdirección de Contratación a través del SENA, en temas archivísticos.

Por su parte, la Dirección Distrital de Servicio al Ciudadano, dentro del proceso de capacitación, tiene previsto para el 2009, un programa de cualificación sobre Gerencia de Servicio al Ciudadano, a través del cual se pretende mejorar los estándares de calidad del servicio prestado en el Distrito Capital.

Las inducciones y reinducciones por su parte resultarán de suma importancia para el 2009, para responder a la necesidad de actualización permanente en aspectos propios del puesto de trabajo y de la gestión de la Administración.

El informe de Control Interno, también se convierte en un insumo a tener en cuenta para apoyar los temas de calidad en la Secretaría General. Dentro de las recomendaciones está el fortalecimiento de los conocimientos del Sistema Integrado de Gestión, Sistema de Control Interno y mejoramiento continuo entre otros, así como la capacitación a los auditores internos de la Entidad y a por lo menos siete (7) auditores líderes, lo cual estará sujeto a los recursos presupuestales.

Con relación a los trabajos adelantados por la Secretaría General en materia de clima y cultura organizacional, se mencionan los talleres adelantados el año anterior cuya temática corresponde a la comunicación, trabajo en equipo, administración de conflictos e incorporación de la visión y los valores institucionales, cuyo resultado se presenta en los cuadros siguientes, que contienen problemáticas identificadas por algunos servidores, agrupados por niveles ocupacionales, con las posibles soluciones construidas en los talleres, como parte de la metodología constructivista propuesta en la guía metodológica del PIC, elaborada por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP.

El trabajo a seguir consiste en la validación en primera instancia a través del Comité de Convivencia y la socialización con los jefes de las dependencias para continuar las estrategias para el 2009.

EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN. Las evaluaciones resultan ser de gran importancia porque dan cuenta de los grados de cumplimiento y satisfacción de los eventos programados, los que en términos generales se registran con un promedio del 90%. Igualmente, las recomendaciones serán objeto de verificación para su incorporación en los planes previstos para el 2009.

Es necesario mencionar que a partir de la evaluación de transferencia se estableció, que tanto el servidor beneficiado del programa de capacitación, como su jefe inmediato destacaron los cambios en su conducta como consecuencia de su asistencia al programa, quienes señalaron además que el conocimiento adquirido se ha transferido al lugar de trabajo.

INFORME EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Se cuenta con la información obtenida como resultado de la consolidación del proceso de evaluación de desempeño a partir de los puntajes registrados, observándose que se debe fortalecer la planeación, la comunicación asertiva y el trabajo en equipo.

Tomando en cuenta los resultados de los registros de la evaluación del desempeño de los empleados de carrera administrativa, la Subdirección de Talento Humano, a través de la implementación de los programas del Plan de Capacitación, ha brindado acciones facilitadoras a los servidores, orientando esfuerzos hacia la minimización de las falencias y al mantenimiento de las fortalezas existentes, todo ello con el fin de enseñar a administrar los conocimientos y la experiencia técnica que actualmente poseen los funcionarios, más que a los puramente teóricos o académicos.

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL. La Secretaría General, realizó un diagnóstico de cultura y clima organizacional, en el año 2006, con el propósito de establecer una valoración en los indicadores del ambiente interno, de forma que se puedan incorporar a los sistemas de control interno y de calidad a la gestión diaria.

Siguiendo con este proceso, se diseñaron estrategias de intervención enmarcadas en varios aspectos como fueron el diseño organizacional, la congruencia en los planes institucionales, acciones para aclarar temas sobre la función pública, acciones de mejoramiento de lugares de trabajo, capacitación y fortalecimiento de valores funcionales, destacándose que el clima organizacional y laboral es satisfactorio y si bien existen algunas deficiencias, el resultado final es positivo, evidenciándose que a los trabajadores les gusta su trabajo y sienten pertenecer a una gran familia en la que se entretejen relaciones interpersonales y laborales importantes.

Como complemento de lo anterior, en el año 2008 se realizaron con el apoyo de un grupo de consultores de la Universidad Nacional de Colombia talleres sobre comunicación, trabajo en equipo, administración de conflictos e incorporación de la visión y los valores institucionales, para estimular en los servidores el desarrollo de competencias personales favorables a los sistemas administrativos, como actitudes para el trabajo en equipo, manejo del conflicto, comunicación efectiva y valores institucionales, los cuales redundarán en beneficio del crecimiento personal, así como en el mejoramiento del clima y de la cultura organizacional de la Secretaría General, facilitando la implementación del Sistema Integrado de Gestión en su interior.

Como resultado de esos talleres, se cuenta con el informe cuyo consolidado se presenta en los cuadros siguientes, con indicación de las problemáticas identificadas por algunos servidores, agrupados por niveles ocupacionales, y de las posibles soluciones construidas en los talleres, como parte de la metodología constructivista propuesta en la guía metodológica del PIC, elaborada por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP.

El trabajo a seguir consiste en la validación en primera instancia a través del Comité de Convivencia y la socialización con los jefes de las dependencias para continuar las estrategias para el 2009.

GUÍA TEMÁTICA PARA EL DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN. Se tomará como referente, la propuesta del Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP y la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, orientada hacia el desarrollo institucional para el cumplimiento de los fines del Estado y coadyuvar su modernización, bajo los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo.

Para el desarrollo institucional se plantean cuatro componentes: la inversión pública, la planificación, la organización administrativa y la gobernabilidad; cada una de ellas se desarrolla a través de ejes afines a la naturaleza de cada componente.

Con respecto al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo, los ejes señalados son: administración al servicio del ciudadano, lucha contra la corrupción, mejoramiento continuo, gobierno de la información, innovación institucional y gestión por resultados.

La Secretaría General mediante Resolución 946 de 2007, adoptó el Reglamento para los Planes, Programas y Subprogramas de Capacitación y Estímulos y definió el procedimiento para la participación de los servidores de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá DC.

Dentro de los aspectos contenidos en dicha Resolución, está la evaluación a los planes de capacitación teniendo como referencia, la guía de apoyo "Evaluación del Plan Institucional de Capacitación de la Secretaría General", que es un insumo para la elaboración de los informes de gestión trimestral que se presentan a la Oficina Asesora de Planeación, definiéndose tres tipos de indicadores como aspectos de medición así:

Se cuenta con un instrumento para medir esta información que corresponde al formato correspondientes a la Guía de evaluación de los programas de Capacitación PIC: Evaluación de Capacitación N° 2211300-FT-193, Evaluación de Transferencia N° 2211300-FT-373 y Evaluación de Aprendizaje N° 2211300-FT-373.

Finalmente y teniendo en cuenta lo anteriormente señalado, se presenta a continuación el PLAN DE ACCIÓN DE CAPACITACION 2009, documento que se ajusta a los marcos conceptuales previstos por la Secretaría General, incorporando también las recomendaciones del trabajo adelantado por el Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP y la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, correspondientes a la Guía Temática para el Desarrollo de los Programas de Capacitación.

MANUAL DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN SECRETARÍA GENERAL ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA D.C.

La siguiente propuesta responde a los lineamientos señalados en la guía para implementar los programas de Inducción y Reinducción elaborado por el Departamento Administrativo de la Función Pública, tanto en el aspecto conceptual como metodológico.

Dentro del Área Básica de Capacitación se contemplan programas de orientación al estado y al servicio público, la inducción y la reinducción, los cuales hacen parte de este documento y constituyen elementos de un proceso progresivo de formación y aprendizaje de los servidores públicos, indispensable para su desarrollo humano en la entidad y para que ésta pueda cumplir adecuadamente su misión.

Dada la importancia de estos programas de capacitación para la integración armónica entre los servidores y la Secretaría General se retoman las recomendaciones señaladas en la Guía para implementar los Programas de Inducción y Reinducción del DAFP – 2003:

- Hacer el tránsito progresivo de unos programas básicamente centrados en lo magistral a otros esencialmente participativos, en los que se prioricen los procesos de aprendizaje y de construcción del conocimiento sobre la realidad del Estado, el servicio público y la administración pública.

- Para acceder a esta nueva metodología, se requiere concebir las entidades públicas como comunidades educativas, constituidas por seres humanos adultos, que ofrecen un servicio público y que como elementos dinamizadores de la organización plantean problemas y necesidades particulares; implementar pedagogías activas, adaptables a la educación no formal, en la que haya espacios para los aprendizajes colectivos a partir del planteamiento de problemas que afectan al individuo y a la entidad y de la implementación de acciones creativas conducentes a las soluciones de los mismos; tener en cuenta que los cambios más efectivos no son aquellos que se imponen desde afuera, sino los que son consecuencia de la reflexión y el compromiso libremente adquirido tal como se indica en el Currículo básico para los programas de inducción y reinducción al servicio público. Bucaramanga, 1998 del DAFP-ESAP, citado en la guía.

- Realizar una planeación cuidadosa de los eventos a adelantar dentro del área básica (Orientación al Servicio Público, Inducción, Reinducción), llevarlos a cabo y evaluar su cobertura e impacto. Esto implica principalmente:

1. Tener claridad de los objetivos que se desean conseguir con el evento que se programe. Estos objetivos deben ser, a la vez, parámetro de evaluación del programa.

2. Determinación de los contenidos a desarrollar y de las metodologías más apropiadas. Deberán precisarse los contenidos a desarrollar en cada uno de los programas, así como preverse las estrategias, dinámicas y ejercicios correspondientes.

Para realizar un programa dentro del área básica, se deberán escoger de entre los servidores que prestan sus servicios en la misma entidad, o en otra, a aquellos que por su compromiso institucional, solidez conceptual, habilidades pedagógicas y buenas relaciones interpersonales, estén en condiciones de presentar con claridad los contenidos básicos, de coordinar las diferentes sesiones y dinámicas que se programen, y de garantizar, en general, el éxito del proceso de aprendizaje.

4. Elaboración de la agenda Deberá estar escrita y ser entregada a todos los participantes. Esto da la idea de organización, interés y respeto por las personas que participan en el proceso. Se sugiere que se haga en papel membreteado de la entidad y que contenga los siguientes aspectos (Anexo No. 3):

-Contenidos a desarrollar y expositores.

-Dinámicas a utilizar y animadores o coordinadores.

-Fechas de cada uno de los temas y horarios.

-Lugares de las reuniones.

-Fecha de las evaluaciones (autoevaluaciones).

5. Realización del programa El programa deberá desarrollarse presentando y desarrollando con los participantes los temas y las dinámicas previstas en la programación, respetando los horarios y los lugares acordados. Es muy conveniente dejar la impresión de seriedad y de exigencia.

Es conveniente, así mismo, prever algunas autoevaluaciones e imponer un ritmo de estudio para que los participantes puedan afianzar los conocimientos y aprendizajes que se quieren impartir. Con el objeto de que este programa avance con la participación de los capacitandos, se debe animar a que tomen parte activa en los grupos de discusión que se organicen, a que expresen con confianza sus dudas e inquietudes y a que cumplan determinadas labores que se planeen previamente y que impliquen interacción con otros servidores, antiguos y nuevos, de las diferentes áreas de la entidad.

Así mismo, para que los programas avancen en forma ágil, agradable y provechosa para todos los participantes, es conveniente que se prevea una clasificación de los mismos, de manera que el nivel de conceptualización y profundización de los desarrollos temáticos correspondan a su nivel educativo. Es decir, los contenidos básicamente serán los mismos, pero la forma de expresarlos y de transmitirlos deberá tener en cuenta el nivel educativo de la persona.

6. Preparación de las autoevaluaciones. Es conveniente preparar con anticipación los cuestionarios o ejercicios, procurando que los aspectos que se evalúen representen los contenidos más significativos de los programas de orientación al servicio público, de inducción o reinducción. Conviene que los contenidos de las evaluaciones tengan validez mediante el visto bueno de expertos en los procesos.

Otro aspecto que se propone con estos programas es la corrección de las deficiencias que por lo general acompañan el desarrollo de los programas del área básica:

- Ausencia de políticas institucionales claras sobre los programas de orientación al servicio público, de inducción y de reinducción.

- Predominio de la cátedra magistral por parte de expertos y pasividad del servidor. Esta debe reducirse a lo mínimo indispensable.

- Escasez de experiencias prácticas que aborden los problemas laborales del sector público.

- Desconocimiento o escasa atención a lo ético y humanístico.

- Carencia de apoyo directivo.

- Reducir los programas, sobre todo los de inducción, a eventos de un solo día, impidiendo que sean procesos de apropiación institucional.

1. Facilitarles a los servidores la comprensión del Estado y sus transformaciones en función del cumplimiento de sus misiones política, administrativa, económica y social, así como la operatividad del mismo.

2. Familiarizar al nuevo servidor con la administración pública e iniciar en él el proceso de asimilación de la cultura del servicio público orientada a la generación de resultado social y sustentado en valores que propendan por el interés general y el bien común.

Responsables. La responsabilidad inmediata de que este programa se planee, organice, realice y evalúe recae sobre la Subdirección de Talento Humano, cuyo equipo de trabajo diseñará y presentará la programación para su aprobación y la de la Dirección.

1. Cultura del servicio al ciudadano. La cultura del servicio público debe ser un complemento de la cultura de la participación ciudadana. Se espera que al fortalecer estas dos culturas desde la administración pública, se contribuya significativamente a afianzar la democracia participativa.

Se entiende por cultura del servicio público el conjunto de valores, conocimientos, actitudes y comportamientos que deben desarrollar progresivamente los servidores públicos para hacer realidad una nueva manera de atender los requerimientos de los ciudadanos. Para ello se buscará el apoyo de la Dirección Distrital de Servicio al Ciudadano y de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional.

En la base de la cultura del servicio deberá estar la simpatía del servidor hacia el ciudadano, entendida dicha simpatía en su sentido etimológico, es decir "capacidad de sentir con el ciudadano, de identificarse con él"; de reconocerlo como al verdadero dueño de lo público, sujeto de derechos, con voz y voto dentro de la administración.

Temas: Se sugieren desarrollos conceptuales y reflexiones con los recién vinculados sobre los siguientes temas, presentados por personas expertas:

- Ética cívica.

- Competencias Institucionales (Etica como arte del buen vivir, visión compartida del servicio, trabajo en equipo, manejo efectivo del tiempo reuniones efectivas). Habilidades para el servicio (resolución de conflictos, servicio humanizado). Desarrollo personal para el servicio (auto desarrollo, agenda de conectividad).

- El servicio como condición de legitimidad de la administración pública.

- La Tolerancia.

- Participación, pluralismo, negociación y manejo constructivo de los conflictos.

- Ética de máximos (modelos diferentes de felicidad que se invita a compartir) y ética de mínimos (valores fundamentales que se exigen por razones de justicia y crecimiento humano).

2. Función Pública y Modernización del Estado. Se busca que el servidor conozca el papel del Estado frente a la sociedad y maneje con propiedad y criterio temas relacionados con las variables económicas, sociales, culturales, políticas y tecnológicas que explican sus cambios. Se buscará el apoyo de la Dirección Jurídica Distrital para el desarrollo de estos temas.

*La Constitución y el servidor público. El conocimiento de la Constitución Política de Colombia por parte del servidor público es fundamental dentro de su cultura ciudadana, así como para hacer viable el Estado moderno. Se sugieren los siguientes desarrollos:

- Qué es la Constitución Política.

- Un acercamiento a su filosofía, la cual está espléndidamente condensada en el "Preámbulo".

- Principios fundamentales, enfatizando en los fines esenciales del Estado.

- La función pública: análisis y comentarios al título V de la Constitución.

*Estructura y Organización del Estado Colombiano. Su propósito es el de informar al servidor público sobre las ramas y organismos que conforman el Estado y las relaciones entre éstos, haciendo especial énfasis en la rama u organismo a los cuales el empleado está vinculado. Visión general sobre:

- Qué es el Estado.

- Rama Legislativa (Congreso de la República).

- Rama Ejecutiva (Presidente de la República como Jefe del Estado, del Gobierno y suprema autoridad administrativa; quiénes forman gobierno; gobernaciones, alcaldías, establecimientos públicos, empresas del Estado).

- Rama Judicial (Corte Constitucional, Corte Suprema de Justicia, Consejo de Estado, Consejo Superior de la Judicatura, Fiscalía General de la Nación, tribunales, jueces).

- Órganos de control (Ministerio Público y Contraloría General de la República).

- Organización electoral.

*Plan Nacional de Desarrollo y Políticas Gubernamentales. Para conocer los propósitos de la acción estatal que enmarcan la labor del servidor público, se recomienda informar en forma sintética y clara sobre el Plan Nacional de Desarrollo y sobre las políticas nucleares del Gobierno en ejercicio. De acuerdo con lo establecido en el artículo 339 de la Constitución Política, debe existir un Plan Nacional de Desarrollo que estará conformado por:

- Parte general. Contiene los principios y objetivos nacionales a largo plazo, las metas y prioridades de la acción estatal a mediano plazo y las estrategias y orientaciones generales de la política económica, social y ambiental que serán adoptadas por el gobierno.

- Plan de inversiones de las entidades públicas. Contiene los presupuestos plurianuales de los principales programas y proyectos de inversión pública nacional y la especificación de los recursos financieros requeridos para su ejecución.

Así mismo, la Constitución Política, en el mismo artículo 339 y siguientes, contempla los planes de desarrollo para las entidades del orden territorial y demás aspectos relacionados con la tramitación, ejecución y evaluación de la gestión y resultados de la administración pública.

*Concepciones modernas del Estado, racionalización y democratización. Que el nuevo servidor conozca, reflexione y discuta:

- Relevancia del Estado en el mundo actual, su papel en la sociedad, el sentido de la reforma del mismo, condiciones y características de un Estado eficiente.

*Nueva gerencia pública. Contraste de la tradicional rigidez de la administración de las entidades, el control exagerado y la centralización de las decisiones, frente al pluralismo, la flexibilidad, trabajo en equipo, manejo de conflictos, la participación y socialización del poder, la delegación, etc., que se requieren para llegar a un Estado democrático, eficiente, descentralizado y orientado al ciudadano.

3. Gestión Pública. Esta parte debe estar dirigida a que el servidor tome conciencia de que la administración pública exige competencias para conformar una cultura de la gestión que supere los formalismos, la rigidez, y la subordinación para la toma de decisiones, y que, por el contrario, refuerce su capacidad de interpretar el entorno, de identificar las mejores alternativas de solución a los problemas de los ciudadanos de hoy, de gerenciar sus propios proyectos de cara al cumplimiento solidario de la misión institucional, de trabajo en equipo, de actitud positiva ante la crítica y de rectificación de la propia verdad, cuando se demuestre que sus sustentos son falsos o débiles.

4. Programa de Gobierno de la Administración Distrital, por el periodo 2008 a 2012, que para esta vigencia, corresponde a Bogotá Positiva: para vivir mejor.

Temas:

*Gestión integral. Hacer ver la importancia de que el servidor planee (precisión de las metas que quiere lograr, de acuerdo con los planes indicativos y operativos; claridad sobre los recursos que necesita para lograrlas; fases que se deben cumplir, etc.); que desarrolle las actividades según unos cronogramas realistas elaborados previamente, cuyo cumplimiento deberá verificar periódicamente, con miras a poder cumplir los plazos; que verifique la calidad de los resultados a medida que los vaya logrando, es decir que estén de acuerdo con los requerimientos exigidos por los clientes internos o externos de sus servicios; que evalúe su trabajo en relación con el aporte que está haciendo para el cumplimiento de los objetivos del área y de la entidad.

*Productividad laboral. El nuevo servidor debe ser conscientizado sobre la razón de su vinculación a la entidad para que con sus conocimientos, esfuerzos y compromiso y un manejo adecuado de los recursos (junto con los desarrollos tecnológicos disponibles y adecuadas estrategias y técnicas administrativas), colabore para que esta preste mejores servicios a la sociedad.

-Dentro de este contexto, es muy conveniente hacer precisiones sobre los conceptos de eficiencia (óptimo aprovechamiento de los recursos de la entidad, entre ellos, el tiempo del servidor, sus saberes, su experiencia, sus competencias) y de efectividad (logro de excelentes resultados).

-Deberá hacerse énfasis en que la productividad debe ser un reto para todos los servidores y un logro progresivo, y no es, como bien dice Fernando Toro, algo que aparece por generación espontánea TORO ÁLVAREZ, Fernando. El Clima Organizacional, Cincel, Medellín, 2001.

*Trabajo en equipo. Es muy importante motivar al nuevo servidor para que fortalezca desde el comienzo su actitud positiva de asumir el cambio, sobre todo en aquellas prácticas laborales que hoy, frente a un mundo globalizado y a un Estado moderno y eficiente, resultarían inadecuadas u obsoletas. Dentro de los nuevos aprendizajes necesarios están los del compromiso, la colaboración, la solidaridad, la participación y la complementariedad, comportamientos éstos que se integran en el trabajo en equipo.

*Aclaración de lo que es la descentralización administrativa. Como estrategia para transferir competencias del gobierno central a entidades del nivel nacional o territorial, de manera que se contribuya a democratizar, racionalizar y economizar la ejecución de las políticas públicas y a aproximar los centros de decisión a los lugares donde se viven los problemas ciudadanos.

*Bogotá Distrito Capital acercamiento histórico y estatuto orgánico. Se destaca la importancia de contextualizar al servidor distrital en aspectos propios de la ciudad desde una perspectiva histórica hasta la normatividad general que se traduce en el estatuto orgánico. Para ello se buscaría el apoyo de algunos servidores de la Secretaría General, quienes han acompañado este actividad, desde la Dirección Jurídica Distrital.

Estrategias sugeridas. Para afianzar el aprendizaje, de manera que el proceso de inducción no se reduzca sólo a la transmisión de información, se sugiere organizar dinámicas que permitan la participación activa de los nuevos servidores. Entre ellas se pueden mencionar:

- Debates

- Mesas redondas

- Diálogos por binas

- Juegos de roles

- Observación programada de modelos

- Desempeños reales con tutor

1. Familiarizar a los servidores nuevos con la estructura de la entidad y con su misión, así como motivarlos para que participen en la construcción de la visión institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla.

2. Iniciar la integración de los servidores al sistema de valores de la entidad a la que pertenezcan (para lo cual es necesario que los tenga identificados claramente), crear sentido de pertenencia y comenzar a fortalecer su formación ética.

3. Instruir a los servidores sobre todos los asuntos relacionados con sus dependencias, al igual que sobre sus responsabilidades individuales, sus deberes y sus derechos.

4. Negociar con los nuevos servidores sus expectativas, redefinir y precisar con el jefe inmediato sus conocimientos y habilidades, evaluar su potencial, e iniciar el acercamiento a los compañeros con miras a que se integren a los equipos de trabajo.

5. Informar a los nuevos servidores acerca de las normas y las decisiones tendientes a prevenir y a reprimir la corrupción, así como sobre las inhabilidades e incompatibilidades relativas a los servidores públicos.

Importancia del programa de inducción. Mediante los programas de inducción se busca facilitarles a los nuevos empleados su proceso de integración a la cultura organizacional. En este sentido, vale la pena entender el proceso mismo de inducción como una inversión en tiempo, esfuerzos y recursos que a mediano plazo ha de redundar en productividad y satisfacción de los nuevos servidores. Según William Werther (1995), citado en guía para implementar los programas de Inducción y Reinducción, del DAFP - 2003, así como empujar a una persona a un río para que aprenda a nadar es una acción peligrosa e innecesaria, sumergir al recién llegado en su puesto sin ninguna orientación es el mejor camino al fracaso. En concreto, se pueden precisar las siguientes consecuencias benéficas de un programa de inducción:

- Reduce el nivel de ansiedad de los recién llegados.

- Los empleados logran un aprendizaje más rápido y mejor de las funciones que deben desempeñar.

- Se hacen más productivos.

- Viven más satisfechos.

- Se disminuye la rotación de los empleados.

Requisitos para garantizar la efectividad de un programa de inducción. Retomando a HERNÁNDEZ PABÓN, Hilda y ZÚNIGA TAPIA, Gilberto. Ibid, citado en la guía para implementar los programas de Inducción y reinducción del DAFP-2003., se sugiere el cumplimiento de los siguientes requisitos:

1. Inmediato. Es decir, tan pronto como ingrese el servidor a la entidad. El programa de inducción inmediato es una forma de asistir al servidor en su proceso de adaptación a la cultura organizacional y de ayudarle a manejar constructivamente su ansiedad. Debe tenerse en cuenta que para que la inducción sea inmediata, debe poderse realizar individualmente, es decir, no se necesita que sea grupal, lo que sí ocurre, generalmente, con el programa de reinducción.

2. Completo. Significa que, además del programa de orientación al Estado y al servicio público, se planeen y realicen acciones orientadas a su recibimiento formal en la entidad, a su aproximación sólida y realista a la entidad y a la familiarización y dominio progresivo de su puesto de trabajo, y que dentro de cada una de estas fases se abarquen los aspectos teóricos y prácticos más significativos.

El conjunto de estas acciones deberá hacerse en un tiempo de cuatro meses, los cuales equivalen al lapso que se ha destinado para el período de prueba de los empleados de carrera.

3. Técnico. Es decir que las personas que dirijan la inducción:

- Tengan solidez conceptual respecto de los temas que se traten;

- Conozcan con precisión los objetivos del programa;

- Utilicen metodologías flexibles que les permitan manejar con propiedad estrategias desescolarizadas o semiescolarizadas;

- Usen adecuadamente los recursos didácticos más pertinentes;

- Diseñen correctamente módulos o guías para apoyar el autoaprendizaje;

- Utilicen con propiedad el lenguaje de la imagen, propio de los videos y otros materiales fílmicos, para transmitir contenidos importantes;

- Aprovechen las posibilidades que para el programa pueda ofrecer el internet, etc.

4. Participativo. El programa de inducción deberá utilizar pedagogías con estrategias que involucren activamente al servidor en los propósitos de la entidad, tales como participación en mesas redondas y estudio de casos tendientes a conocer y a hacer aportes a la entidad, así como libertad de expresar con confianza sus dudas y temores.

5. Apoyo institucional. Es decir, que cuente con el apoyo de jefes y directivos y que tenga los recursos necesarios para su realización.

Responsables. La responsabilidad inmediata de que este programa se planee, organice, realice y evalúe recae sobre la Subdirección de Talento Humano, cuyo equipo de trabajo diseñará y presentará la programación para su aprobación y la de la Dirección.

1. Vinculación y recibimiento del servidor. Por lo general, el ingreso de un servidor a la entidad no es fácil, ya que se produce un choque entre dos mundos: su mundo personal, con sus conocimientos y competencias, valores y creencias, expectativas y temores, y el mundo extraño de la entidad con su cultura organizacional, sus valores, sus grupos y subgrupos, sus ritos y costumbres.

Dentro del lenguaje organizacional se habla de la "ansiedad de principiante" para hacer alusión a los temores naturales que surgen en el momento de la vinculación de los nuevos empleados al tener que vivenciar la confrontación de estas dos culturas. Son recurrentes en este caso preguntas como las siguientes que los nuevos servidores se formulan a sí mismos: "¿Podré hacer bien mi trabajo?"; "Congeniaré con mi nuevo jefe?"; "¿Me podré integrar con mis nuevos compañeros?"; "¿Podré conciliar mis intereses personales, familiares y profesionales, con los intereses y exigencias de la entidad a la que ingreso?"

A su vez, una pregunta que deberán formularse los responsables de la gestión del talento humano es esta: ¿Está mi entidad preparada o no para recibir a los nuevos servidores?

La forma cuidadosa o descuidada como se reciba a los nuevos servidores transmite un mensaje de seriedad, respeto y compromiso, o, por el contrario, de indiferencia, hostilidad, despreocupación.

Se recomienda no dejar extinguir ciertas costumbres que transmiten a los nuevos servidores un mensaje de acogida, respeto y deseo de aportar a su proceso de integración a la cultura organizacional.

En este sentido, y como un reconocimiento explícito a la importancia de las personas y de la valoración que la entidad hace de las mismas, se sugiere:

- Posesionar a los servidores, cualquiera sea el nivel en el que vayan a quedar ubicados, ante las personas más representativas: Secretario General ó Subsecretario General. Con ello, además de proporcionarles a los nuevos servidores una impresión positiva de la entidad, se procede a recibirlos formal e institucionalmente, brindándoles, además, el conocimiento básico sobre quiénes son sus jefes.

- Dirigir una comunicación escrita y personal a los empleados recién vinculados, en la que se les manifieste la complacencia de la entidad de recibirlos, así como los buenos deseos para que su permanencia en ella les signifique, a ésta, ventaja competitiva en el conjunto de la administración pública, y a ellos, promoción personal, familiar y profesional. Anexo No. 1 No hay duda de que ritos como los comentados ayudan poderosamente a agilizar y cualificar el proceso de socialización del empleado.

2. Ubicación en relación con la entidad. Un propósito central dentro del proceso de inducción a la entidad es el de ayudarles a las personas recién vinculadas a vivir su proceso de socialización y de integración a la cultura organizacional, consistentes en el conocimiento y asimilación de sus valores, de sus actitudes, de sus comportamientos, símbolos, reglamentos, costumbres, lenguajes y ritos, los cuales han de favorecer dos propósitos centrales:

- La no insatisfacción del empleado con el ambiente de trabajo (factor higiénico).

- La productividad, o sea el logro de los resultados esperados de su desempeño con un manejo racional de los recursos.

De hecho, toda persona nueva en una entidad experimenta un intenso deseo de aceptación, el cual la lleva a acomodarse rápidamente a las variables de la cultura organizacional para garantizar esa aceptación.

El conocimiento institucional deberá orientarse hacia aspectos fundamentales de la entidad, de la dependencia y del puesto de trabajo, procurando que la información que se ofrezca favorezca la integración, la participación y el aporte del servidor al cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Se sugieren, entre otros, los siguientes aspectos:

- Historia de la entidad.

- Misión, visión, objetivos.

- Estructura de la entidad.

- Nombres y funciones de los directivos principales.

- Período de prueba: Sentido del mismo, duración. Si aplica.

- Normas de seguridad.

- Principales servicios que presta la entidad, según su misión.

- Normas que rigen la entidad.

- Estructura de la planta física: Conocimiento presencial, ojalá se entregue plano de la misma, identificando las diferentes áreas.

- Sistema de planeación

- Política y planes generales

- Programas y proyectos especiales

- Sistemas de evaluación y control de la programación

- Modelo Estándar de Control Interno

- Sistema de Gestión de Calidad

- Política salarial y de compensación (primas, bonificaciones, prestaciones, etc.).

- Seguros individuales y/o de grupo.

- Vacaciones y días feriados.

- Capacitación y desarrollo: normatividad, reglamentaciones, programas.

- Asesorías profesionales.

- Programas de jubilación.

- Servicios médicos especiales.

- Servicios de cafetería y otros.

- Fondos y cooperativas.

Sería enriquecedor consultar la opinión de los servidores ya vinculados sobre otros aspectos a tener en cuenta, adicionales a los mencionados, fundamentada en su experiencia personal.

d. Presentaciones. Debe formar parte de la ubicación organizacional de los nuevos servidores su presentación a otras personas en alguna forma significativas para él, por cuanto han de tener contacto e interacción con ellas. En especial se recomienda presentarlos a:

- Jefe inmediato

- Compañeros de trabajo

- Subalternos

- Personas significativas de otras áreas

- Capacitadores

e. Apoyos útiles. Se enumera a continuación una serie de elementos que podrían preverse, elaborarse y tenerse como apoyo al proceso de aprendizaje que se quiere implementar dentro de la inducción a la entidad, y como facilitadores de la adaptación y satisfacción de las personas recién vinculadas:

- Como ya se dijo, carta de bienvenida en la que se les expresen sentimientos de acogida, buenos propósitos de que su permanencia en la entidad les signifique crecimiento y desarrollo, así como las expectativas de sus aportes para bien de la entidad y de la sociedad.

- Carta mediante la cual se hace la presentación formal de los servidores a su jefe inmediato, suscrita por el Subdirector de Talento Humano. Anexo No. 2.

- Una guía general de inducción para los empleados nuevos, impresa, en la que se diagrame y explique la estructura organizacional, se les dé a conocer la misión, visión, objetivos, políticas y normas principales de comportamiento de la entidad. Esta guía debiera ser estudiada por los participantes en el proceso de inducción y evaluada formalmente, de manera que ellos expresaran su posición frente a los contenidos estudiados. Se requerirá del apoyo a la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional – Comunicaciones e Imprenta.

- Programa escrito de los temas, dinámicas, evaluaciones y horarios que se desarrollarán durante el tiempo que estén en inducción los servidores, el cual deberá ser entregado al comienzo a cada participante. Anexo No. 3.

- Guía didáctica de valores asumidos por la entidad. Se recomienda resaltar el tema de los valores institucionales como una forma de invitar desde el comienzo al nuevo servidor a enriquecerlos con sus aportes, sugerencias y, sobre todo, con sus actuaciones.

- Videos ilustrativos sobre la entidad.

Ubicación con relación al puesto de trabajo. Como ya se indicó, el primer responsable del éxito de esta fase es el jefe inmediato de los servidores, quien deberá actuar no sólo como jefe, sino, ante todo, como primer capacitador del nuevo empleado en el puesto de trabajo. Este nuevo empleado es el que entra por primera vez a la entidad, pero también puede ser una persona ya antigua que es trasladada a otro cargo.

El jefe inmediato deberá ser especialmente cuidadoso en los siguientes aspectos:

*Preparar al grupo. Una pregunta que debe hacerse todo jefe frente a un nuevo colaborador es esta: "¿Está mi área preparada para recibirlo?". El jefe inmediato deberá informar a su grupo con anticipación la llegada del nuevo servidor y motivarlo para que lo acojan y lo reciban adecuadamente. Deberá prever el sitio físico donde va a quedar ubicado, de manera que no se le transmita un mensaje de improvisación y que se le sitúa en cualquier rincón.

*Designar un tutor para que guíe al nuevo servidor. El tutor, mediante interacción directa con el nuevo servidor, deberá ser facilitador de los aprendizajes que éste necesita, de manera que esté en condiciones de comprender los procesos en los que participa, hacer los moldeamientos conductuales propios de todo aprendizaje y de hacer las aplicaciones prácticas a su trabajo. El tutor deberá responder a un perfil humano y pedagógico, es decir deberá poseer un conjunto de competencias que lo habiliten para su labor orientadora, tales como:

- Facilidad para comunicarse e interrelacionarse.

- Empatía.

- Sensibilidad y capacidad de identificar necesidades e intereses del recién vinculado.

- Capacidad de compartir conocimientos y experiencias.

- Generosidad para compartir su tiempo.

- Conocimientos sobre la educación de adultos.

- Vocación pedagógica.

En torno de los tutores deberá existir una política institucional de entrenamiento que permita desarrollar las competencias mencionadas, y a la vez deberá conformarse un sistema de estímulos que apoye la motivación de los servidores seleccionados para el cumplimiento de esta misión. La asignación de un tutor al nuevo servidor facilita su proceso de integración al área de trabajo, ya que a través del mismo el recién vinculado realiza un conocimiento espontáneo de muchas variables importantes para el desenvolvimiento ajustado dentro de la entidad, con mínimo desgaste de energías.

El tutor, sin embargo, no debe reemplazar al jefe, ya que éste necesita fortalecer las relaciones con su nuevo colaborador, mantener el ascendiente ante él y darle las orientaciones precisas que sólo él en calidad de jefe podría dar. El papel del tutor, con todo, es valioso dado que se constituye en eslabón natural entre el nuevo servidor y los demás compañeros del área y de la entidad, puede resolver muchas dudas e interrogantes del recién llegado y ser intermediario para que éste comience a participar en muchas actividades que normalmente se programan.

Presentar el nuevo empleado a las personas relacionadas con su cargo, con los compañeros de trabajo, con personas de otras áreas por razón de diferentes tipos de relaciones. Estas presentaciones, sin duda, facilitan el ejercicio de las funciones del nuevo servidor, ya que establecen unos antecedentes de confianza entre él y las personas con las que deberá interactuar para el logro de los resultados esperados.

*Repasar con el nuevo empleado los objetivos propuestos dentro del área y las funciones principales asignadas a la misma. Se trata de que desde el comienzo el nuevo servidor asuma que es parte de un equipo (sus compañeros de área) y que su responsabilidad es la de colaborar con ellos para la obtención exitosa de metas compartidas (las del área). Con miras a facilitar el conocimiento del área, el aprendizaje de las funciones, la interacción con diferentes compañeros y la identificación de los proyectos donde mejor podría ubicarse y aportar, se sugiere que se planee para el nuevo servidor un plan de rotación interno dentro del área, de manera que se cubran las funciones más importantes de la dependencia, siempre con la colaboración de un empleado antiguo. Anexo No. 4.

*Proporcionar los elementos de trabajo. El jefe inmediato debe garantizar que el nuevo empleado tenga los equipos y elementos indispensables para el desempeño del cargo, los cuales dependerán de la naturaleza del mismo.

*Hacer seguimiento y evaluación tanto del servidor como del proceso. El jefe inmediato deberá, así mismo, estar pendiente de que el proceso de inducción del nuevo servidor dentro del área de trabajo avance de acuerdo con el plan establecido y de que logre un aprendizaje práctico del desempeño de las funciones. Igualmente, retroalimentar a la oficina de gestión humana sobre la calidad del proceso y hacer las sugerencias que considere pertinentes.

- No abrumar al servidor recién vinculado con exceso de información.

- Evitar que el servidor recién vinculado sea sobrecargado con formatos y formularios para diligenciar.

- No comenzar con los aspectos más desagradables del trabajo.

- Nunca pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidades de fracasar.

El artículo 64 de la Ley 190 de 1995 establece que todas las entidades públicas tendrán, además del programa de inducción para el personal que ingrese a la entidad, uno de actualización cada dos años.

Así mismo, el artículo 7 del Decreto Ley 1567 de 1998 establece que los planes institucionales de cada entidad deben incluir obligatoriamente, además de programas de inducción, programas de reinducción, los cuales deberán hacerse por lo menos cada dos años, o antes, en el momento en que se produzcan los cambios.

En consecuencia los programas de reinducción deberán impartirse para todos los empleados, estar dirigidos a actualizar a los servidores en relación con las políticas económica, social y ambiental de cada nueva administración y a reorientar su integración a la cultura organizacional.

Objetivos de un Programa de Reinducción. La reinducción, en concreto, busca crear un espacio para que los servidores:

- Se enteren de las reformas en la organización del Estado y de sus funciones;

- Actualicen sus conocimientos respecto de los énfasis de cada administración en su política económica, social y ambiental;

- Se actualicen respecto de las normas y decisiones para la prevención y supresión de la corrupción, y se informen de las modificaciones en materia de inhabilidades e incompatibilidades de los servidores públicos;

- Se renueven frente a los cambios estructurales y culturales de las entidades y sus dependencias;

- Reflexionen sobre los valores y principios propios de la cultura organizacional, tanto los éticos como los propiamente organizacionales, y renueven su compromiso con la práctica de los mismos;

- Se informen sobre las nuevas disposiciones en materia de administración del talento humano.

- Fortalezcan el sentido de pertenencia e identidad con la entidad;

- Tomen conciencia de los logros alcanzados por la entidad, en los que ellos mismos han participado, y proyecten las acciones, planes y programas que hagan posible la implementación de las políticas gubernamentales.

Actualización y avances normativos derivados de la Constitución que inciden en el funcionamiento de la entidad, del sector y de la rama a la cual pertenezcan los servidores.

Beneficios alcanzados por el Plan de Desarrollo y políticas vigentes dentro de la administración.

Redefinición de la misión institucional, establecimiento de metas y procedimientos, simplificación de trámites, diseño de proyectos y sistemas de información, determinación de indicadores de gestión.

Revisión, renovación y afianzamiento de los valores que han de sustentar la prestación del servicio público.

- Diseño del programa a desarrollar.

- Clasificación de los participantes, de manera que se puedan aprovechar al máximo las exposiciones y dinámicas, de cara a un adecuado desarrollo del programa.

- Exposiciones breves, sencillas y sólidas (máximo 20 minutos) de las temáticas, a cargo de expertos en los diferentes temas.

- Talleres en los que se privilegie la consulta de documentos didácticos, el lleno de guías, la discusión y confrontación de ideas y el aporte de sugerencias.

- Conversatorios, conclusiones y adopción de compromisos.

Responsable. La responsabilidad inmediata de que este programa se planee, organice, realice y evalúe recae sobre la Subdirección de Talento Humano, cuyo equipo de trabajo diseñará y presentará la programación para su aprobación y la de la Dirección.

(Código dependencia)

Bogotá D.C.,

Señor(a), Doctor(a), Ingeniero(a), Licenciado(a) etc.

(Nombres y apellidos Completos)

Cargo (si aplica)

Dependencia (si aplica)

Entidad (si aplica)

Dirección (si aplica)

Ciudad – Departamento (si aplica)

Asunto: Bienvenida.

Cordial saludo señor Vélez:

Es para la Secretaría General, motivo de especial complacencia integrarlo a usted a la nómina de sus servidores, ya que tiene la certeza de que su permanencia en la entidad no sólo le ha de significar a usted desarrollo personal, familiar y profesional, sino a la entidad la posibilidad de prestar un mejor servicio público, dadas sus magníficas condiciones humanas y profesionales.

En la Secretaría General, encontrará personas dispuestas a colaborarle en su proceso de inducción, el cual comienza hoy y tendrá una duración de cuatro meses, con la seguridad de que en la medida en que usted se integre activamente al proceso, podrá adquirir un conocimiento adecuado del servicio público, de la entidad y de su cargo, así como satisfacer mejor las expectativas que crea su vinculación.

No dude, en consecuencia, acudir a las personas que oportunamente le indicaremos, o a cualquier compañero que usted considere le puede prestar ayuda, para resolver sus dudas e inquietudes y ante quienes puede expresar con confianza tanto sus temores como sus sugerencias. Ellos gustosos le colaborarán siempre que usted lo requiera.

Nuevamente, bienvenido.

Atentamente,

Firma,

Subdirector de Talento Humano

(NOMBRE COMPLETO DEL REMITENTE)

CARGO

c.c.

Anexos:

Proyectó:

Revisó:

Apreciado doctor XXXX:

Tengo el gusto de presentarle al doctor Fernando Augusto Peláez Tobón, nombrado en período de prueba en el cargo Profesional Universitario 3020, Grado 10 y quien a partir de la fecha comenzará a desempeñar sus funciones en la dependencia que usted dirige.

Agradezco a usted se sirva tener en cuenta que el doctor Peláez se encuentra en proceso de inducción y que, en consecuencia, requiere de usted y de sus colaboradores, todo el apoyo para que la inducción al cargo que él ha de desempeñar, se lleve a cabo en las mejores condiciones posibles.

Oportunamente, le daré a conocer los días y horas previstos para el efecto.

Cordialmente,

Firma

Subdirector de Talento Humano

c.c.

Anexo:

Proyectó:

Revisó:

En este ejemplo se da una idea de cómo las entidades pueden organizar su programa, de manera que se pueda entregar a los participantes desde su inicio.

El buen criterio de los responsables del programa orientará la forma de combinar los diferentes contenidos y dinámicas.

Observaciones del jefe de la dependencia: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firma del jefe ____________________Firma del nuevo servidor _____________

Este formato es una ayuda para integrar al nuevo servidor al proceso de aprendizaje práctico de los diferentes procedimientos que deberá realizar dentro del desempeño de sus funciones (el cual deberá ir más allá del simple conocimiento teórico de las mismas). Dicho aprendizaje lo hará con la asesoría y guía de uno o varios compañeros antiguos previamente seleccionados, de acuerdo con los procedimientos de los cuales se trate.

El jefe inmediato deberá anotar previamente los principales proyectos o actividades que se realizan en su dependencia o área, algunas de las cuales tendrá que realizar el nuevo servidor en el curso de su desempeño laboral ordinario.

El jefe inmediato anotará en esta columna los procedimientos que tendrá que realizar el nuevo servidor dentro de su proceso de aprendizaje, con la orientación de la persona adecuada (procedimientos que deberán estar previamente identificados). El objetivo es el de tener un listado de los procedimientos más importantes para garantizar que ninguno se quede sin cubrir.

No se puede olvidar que el nuevo servidor estará por un tiempo en proceso de aprendizaje práctico de sus funciones. En consecuencia, el jefe inmediato deberá anotar en esta columna algunos criterios pedagógicos que deberá tener en cuenta el guía para garantizar que el aprendizaje se desarrolle bien y en forma progresiva.

Como el ideal es que el aprendizaje de las funciones por parte del nuevo servidor se desarrolle en el contexto real del trabajo, seguramente algunas de las actividades y procedimientos no se abordarán en el orden en que aparezcan en el formato. En consecuencia deberá tenerse cuidado de señalar mediante X si fueron abordados o no.

En esta columna, el guía anotará sus apreciaciones, observaciones y recomendaciones sobre el procedimiento abordado, de cara a una excelente fundamentación del aprendizaje del mismo.

Se anotan en esta columna las fechas en las que se hayan estado trabajando cada uno de los procedimientos.

Departamento Administrativo de la Función Pública. Plan Nacional de Capacitación 2001.

Departamento Administrativo de la Función Pública. Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano. 2002.

Departamento Administrativo de la Función Pública. Formación y Capacitación del Servidor Público. Guía para su formulación. 2003.