INSTRUMENTO DE GERENCIA No. 3: GESTIÓN DEL CAMBIO

El artículo 54 del Decreto 430 de 2018 determinó que la gestión del cambio asegura la eficacia de la implementación del Modelo de Gestión Jurídica Pública – MGJP, el cumplimiento de sus objetivos y el desarrollo de las actividades contempladas en cada uno de sus componentes.

Así, el artículo 55 ibídem señaló que la gestión del cambio “es el mecanismo para facilitar y obtener de manera exitosa el proceso de transformación en la gestión que se desarrolla en las áreas encargadas del MGJP.” 

La gestión del cambio y del conocimiento, junto con la implementación de las acciones de mejora contribuirán al cumplimiento de las fases de implementación del Modelo en las etapas de planeación, ejecución, control y seguimiento.

Teniendo en cuenta que la gestión del cambio será fundamental para la implementación del Modelo de Gestión Jurídica Pública en el Distrito Capital al generar una transformación exitosa, adaptar la gestión jurídica y responder de forma efectiva a las nuevas necesidades de la Administración, la Secretaría Jurídica Distrital en uso de las facultades otorgadas por el artículo 4.7 del Decreto 430 del 2018, imparte los siguientes lineamientos, con el fin de implementar este mecanismo al interior de las entidades y organismos distritales.

I. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

Partiendo de la definición del artículo 55 del Decreto Distrital 430, la gestión del cambio en el marco del Modelo de Gestión Jurídica busca que las entidades y organismos distritales logren adoptar y apropiar los cambios necesarios para mejorar la gestión jurídica. Sobre este aspecto, Richard Pascale sugiere que las entidades “deben convertirse en motores de indagación si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos”^[1].

La gestión del cambio supone además, desarrollar una percepción aguda para anticiparse a las transformaciones organizacionales y jurídicas, propias de las sociedades de la información; estar a la vanguardia en temas jurídicos, buscar constantemente un mejor desempeño y generar los recursos humanos, técnicos y tecnológicos suficientes para que las entidades y organismos puedan adaptarse al entorno dinámico que los rodea.

II. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

La gestión de cambio significa transformar positivamente las actividades adelantadas por el cuerpo de abogados del Distrito en beneficio de la gestión jurídica. Sin cambios, los procesos continuarán siendo los mismos, prevalecerá la inercia y la rigidez y no se generarán soluciones innovadoras. Una adecuada gestión del cambio, por el contrario, permitirá que las entidades y organismos del Distrito puedan ser ejemplo en el ámbito jurídico, ser flexibles y adaptarse rápidamente a las nuevas realidades, tanto internas como externas^[2].

Sobre este último aspecto, es importante tener en cuenta que hay factores internos y externos que hacen necesaria la implementación del cambio. El factor, interno puede incluir requerimientos tecnológicos, renovación de metodologías, redistribución de personal, etc.; y en el segundo, se ubican los factores externos al Distrito como la expedición de normas de orden nacional, las limitaciones en el medio ambiente, nuevas problemáticas o tendencias sociales.

Por lo tanto, las entidades y organismos distritales deberán analizar en cada caso, las herramientas a implementar con el fin de lograr los beneficios esperados.

III. ¿QUÉ HACER FRENTE A LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Es importante tener en cuenta que la resistencia al cambio obstaculiza la adaptación y el progreso. Por lo tanto, cualquier cambio en la gestión jurídica debe ser gestionado de forma adecuada, de forma tal que genere los mínimos traumatismos en la actividad jurídica y reduzca la resistencia del cuerpo de abogados. Por tal motivo, las entidades y organismos distritales deberán adelantar, como mínimo, las siguientes acciones o estrategias para evitar o minimizar su resistencia:

● Promover la participación activa de los abogados del distrito a partir de reuniones sobre los cambios que se darán con el fin de hacer de este proceso una construcción colectiva. En cualquiera de los casos, se deberá dejar evidencia que permita su consulta posterior.

● Contar con aliados estratégicos como líderes que logren transmitir esta visión al cuerpo de abogados, las razones del cambio y los resultados esperados.

● Comunicar para involucrar y compartir las ventajas del cambio. Es necesario dar a conocer de forma clara las necesidades del cambio, su justificación, el por qué y para qué.

● Socializar los resultados obtenidos del cambio para legitimar el proceso y generar mayor aceptación, fortalecer la gobernanza, así como vincular y retroalimentar la información en la gestión jurídica.

IV. ¿QUÉ REQUIERE LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

Para poder llevar a cabo las diferentes fases, las organizaciones podrán contar con los siguientes elementos -tangibles e intangibles- que serán útiles para la gestión del cambio^[3]. Los elementos tangibles podrán incluir:

● Un comité, espacio o grupo del cambio encargado de gestionar e impulsar el cambio y estimular la generación de actividades, procesos y soluciones creativas e innovadoras en este aspecto.

● Una estrategia de comunicación y líderes que soporten y acompañen la gestión del cambio. Sin estas herramientas y aliados, es posible que el cambio no se implemente o se implemente de forma parcial.

● Una cultura del cambio que promueva la necesidad e importancia de los cambios para el crecimiento de las entidades, fomente aquellos cambios que han sido implementados, incentive su adopción y aumente su receptividad por parte del cuerpo de abogados.

En relación con los elementos tangibles, se podrá:

● Fijar objetivos concretos con la implementación del cambio en las diferentes áreas jurídicas o componentes del MGJP, con el fin de materializar el cambio y direccionar las acciones adelantadas por el cuerpo de abogados.

● Medir el rendimiento de forma objetiva y periódica a fin de estimar los resultados obtenidos con la implementación del cambio, adoptar los correctivos necesarios o continuar con la práctica adelantada.

● Generar reconocimientos a aquellos funcionarios y contratistas que promuevan y ejecuten efectivamente la gestión del cambio. Esto permitirá mantener la motivación de quienes participan en el cambio.

V. ¿CÓMO IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

Para la implementación de la Gestión del Cambio las entidades y organismos Distritales podrán adelantar las siguientes etapas que van desde la definición de la visión del cambio hasta su seguimiento y control. En cada una de ellas se definen acciones concretas, que en cualquier caso, se reitera, deberán ser analizadas con el fin de responder a las necesidades propias de cada entidad.

1. Visión y diagnóstico del cambio: Identificar ¿por qué y para qué cambiar?

En la etapa de diagnóstico será necesario analizar qué cambios podrían ser implementados en las actividades jurídicas que se realizan en cada uno de los componentes. Es importante saber que la visión debe ser clara en el “cómo”, “cuándo”, “para qué” y “con quién”. Para ello, se podrán adelantar entre otras, las siguientes actividades:

●  Identificar la necesidad del cambio: Esto supone contar con una visión común del cambio. Por qué se quiere cambiar, para qué y cómo se va a llevar a cabo.

● Analizar los procesos y recursos: Una vez se identifique la necesidad del cambio, será necesario analizar los procesos diarios y los recursos -técnicos, económicos, humanos etc.- con que se cuentan con el fin de optimizarlos y generar los mínimos traumatismos posibles.

● Evaluar el personal involucrado: La etapa de diagnóstico incluye no solo entender la actividad jurídica sino el cuerpo de abogados. Esto supone analizar la actividad, función y especialidad de los abogados para identificar quienes asumirán las distintas actividades que requerirá la implementación del cambio.

Fuente: Elaboración propia

2. Preparación para el cambio: Sensibilizar e involucrar al cuerpo de abogados

Para generar cualquier cambio es importante tener en cuenta el impacto que va a tener en los procesos de aprendizaje, retención y motivación del cuerpo de abogados del Distrito. Para facilitar este proceso, es importante contar con herramientas que generen sensibilización frente al cambio y minimicen la resistencia del personal. En esta etapa será necesario:

● Contar con aliados internos para que transmitan la visión del cambio, socialicen los beneficios y generen mayor aceptación en el cuerpo de abogados. Estas personas servirán como contacto directo “para resolver las dudas y posibles confusiones que se presenten por parte de los colaboradores ante los retos, implicaciones, beneficios y consecuencias del cambio”^[4].

● Contar con una estrategia de comunicación “como herramienta a través de la cual se difundirán las ideas de cambio entre los distintos niveles o jerarquías. Es importante definir y habilitar canales para que los mensajes fluyan con eficacia, tanto de forma ascendente como descendente”^[5].

Fuente: Elaboración propia

3. Planeación: Elaborar el Plan de Acción para la implementación del cambio

Para implementar el cambio es indispensable contar con un plan de acción y un cronograma concreto que parta de las complejidades propias de la entidad y fije resultados alcanzables, actividades concretas y responsables. Esto incluye medir los riesgos con el objetivo de mitigar, revertir o eliminar las amenazas u obstáculos.

Este plan de acción, sin embargo, debe tener, por un lado, la flexibilidad suficiente para hacer retroalimentaciones y ajustes y, por otro, ser diseñado de tal forma, que se prioricen los cambios a implementar teniendo en cuenta su importancia y dificultad. 

Los cambios de mayor complejidad se podrán dividir en diferentes etapas para facilitar su ejecución, medición y seguimiento, toda vez que, “sin logros en el corto plazo, aun cuando sean menores, el proceso de transformación pierde credibilidad, y mucha gente se desanima o se une a la oposición. El compromiso con los logros de corto plazo es lo que asegura la realización de la tarea de largo plazo.”[6]

Fuente: Elaboración propia

4. Ejecución: Adelantar las actividades del Plan de Acción

En la etapa de ejecución se adelantarán las actividades fijadas en el plan de acción. Esto podrá incluir entre otros:

● Capacitar al cuerpo de abogados para facilitar el cambio. Para el fortalecimiento y desarrollo de conocimientos, habilidades y competencias, se podrán incluir jornadas de orientación en temas propiamente jurídicos o en temas informáticos, tecnológicos, documentales etc. que incidan de forma transversal en los cambios propuestos.

Fuente: Elaboración propia

5. Seguimiento: Revisar periódicamente la implementación del cambio

Para mantener la transformación en la gestión jurídica, es importante realizar un seguimiento a las actividades adelantadas. Esta última etapa permitirá adoptar los cambios necesarios e incluso, retroceder si se observa que los resultados no fueron los esperados. Para ello, se requerirá:

● Diseñar un plan de seguimiento y medición con el fin de identificar qué se está obteniendo a partir del esfuerzo y el trabajo que han promovido el cambio, así como tomar las acciones necesarias a favor de la entidad. De este proceso puede resultar que el cambio no ha sido positivo y por lo tanto, se podrán tomar las medidas necesarias para ajustar la gestión o migrar a una mejor forma de adelantar la actividad jurídica. Lo anterior, se puede medir en cifras, tiempo de respuestas de contestaciones de demandas, emisión de conceptos, publicación de licitaciones, etc.

● Socializar y reconocer los resultados del cambio. Si los abogados han sido protagonistas del cambio, es necesario socializar los logros y reconocer el trabajo adelantado en la gestión del cambio. Esto se podrá hacer a través de informes, boletines, correos electrónicos y cualquier otro medio destinado para tal efecto.

Fuente: Elaboración propia

La gestión del cambio requiere, entonces, partir de la complejidad de las sociedades de la información, comprender la necesidad de adoptar cambios internos para responder adecuadamente a las nuevas realidades, asumir riesgos y proponer soluciones innovadoras que mejoren la calidad de la gestión jurídica adelantada por el Distrito Capital.

A través de las etapas señaladas, esperamos que las entidades y organismos distritales logren implementar la gestión del cambio para facilitar y obtener de manera exitosa el proceso de transformación en la gestión jurídica, así como mejorar la actividad desarrollada en cada uno de los componentes del Modelo de Gestión Jurídica Pública.

Bibliografía

Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J. (s.f). Modelo para la gestión del cambio organizacional en las pymes. Murcia: Universidad de Murcia. https://digitalrepository.unm.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1442&context=abya_yala

EAE Business School. (2015). Gestión del cambio: 5 claves para liderarla.  https://retos-directivos.eae.es/5-claves-para-liderar-la-gestion-del-cambio-en-tu-empresa/

EAE Business School. (2018). Gestión del cambio: 7 claves. https://retos-directivos.eae.es/siete-factores-a-tener-en-cuenta-en-la-gestion-del-cambio/

EAE Business School. (2014). La gestión del cambio: claves para el éxito. https://retos-directivos.eae.es/como-te-ayuda-la-gestion-del-cambio-cuando-hay-una-situacion-de-crisis/